M药企产品众多，一直采取“一揽子工程”，即由一个部门统一操作。多年来，营销部门实行地区承包制，设立办事处，大区经理负责销售业务，统管新药、普药和终端产品。近年来，随着医药政策和市场环境的变化，公司的产品政策也有相应变化，销售人员要根据不同政策、不同产品与不同客户签订协议而疲于应对。因此，M药企开始着手营销变革，举措类似于打天下的所谓“合久必分，分久必合”。
“分槽养马”能否养出好马
4年前，M药企将营销部门一分为三，成立单独的营销公司，即新药公司、普药公司和终端公司，独立从事营销工作，并建立相应的服务部门，这一举动在当地引起了不小的轰动。经过一番折腾，几个月后，几个部门陆续独立出来，用M药企高层的话说这叫“分槽养马”，进而可以“赛马”，通过内部竞争，看哪个部门能够在年终拿出让总公司满意的答卷。
“分槽养马”政策得到了多数销售人员的认同，在他们看来，专注于某类产品更能带动积极性，不用费心、费神地奔波于市场的各个“犄角旮旯”。比如普药主要和商业公司打交道，新药要寻找好
代理，终端市场需要招聘销售人员，专注更有利于可持续性营销。
然而，此次变革更像一场人事变动。先前一个营销部门有1个总经理、4个副经理，调整后，多出2个副经理因不能“从正”又不甘心“为副”，调任其他部门。M药企董事长鼓励大家：“我们为大家铺好路，你开什么车不重要，我们看的是谁先到终点。”
随着理论政策的落实，M药企在前两年确实取得了较好的销售业绩，各部门形成了你追我赶的良好风气，但费用也直线上升。各部门的营销经理开始不断找借口向总公司伸手要钱，每个部门的情况不一样，“一刀切”不现实，
企业的财务总监要权衡各部门的利益及背后的复杂关系，再决定批多少钱合适。
销售人员考虑的是销售指标，对营销总经理并不感冒，认为“人家有的是背景，我们有的只是背影”，干好活、多拿钱就是了。然而，申请的费用迟迟不到位让销售人员有些郁闷，部门之间相互攀比的
心理逐渐凸显。拿终端市场来说，外聘人员的工资经常一拖再拖，积极性大受影响。终端部门的营销总经理认为，这与自己没有与企业财务打好关系有关，因此多次向总公司提出意见。
如何权衡各部门的利益？M药企为此进行多次研讨：究竟是让各部门独立财务核算，还是应了江湖中传言的“分久必合”之说？在调研过程中，国家一些医药政策出台及大医药环境发生变化，M药企决定顺应江湖传说——分久必合。