生意社6月17日讯　深度分销不是革经销商的命，不是要取而代之，而是招商企业携手经销商，下好区域市场这盘棋。 　　六不把度 　　深度分销实施初期往往会呈现出虚假繁荣：老大难市场与空白市场启动、终端商和销售人员增加、促销攻势如火如荼但问题很快出现：销量上去了，服务却下降了；成本上去了，利润却下来了；企业的劲头上去了，经销商的积极性却下来了原因在于招商企业没有把握好深度分销的度，有数量没质量，招商企业热情高涨，经销商却冷淡麻木。防止过度要正确理解深度分销，操作要遵循六不原则。 　　1.不是一统天下。深度分销不是招商企业一言堂，更不是独立操盘，而是要尊重并正视经销商的存在，以经销商为核心和主角。招商企业直接操盘往往只是暂时性的过度措施，最终还是要交给有能力的经销商来打理。同时，要致力于提升弱势经销商的素质、能力和资源储备，使其成为主导区域市场的核心经销商。 　　2.不是不计成本。招商企业要对以下几笔账心中有数：设立分支机构与经销商管理的成本、直接掌控终端与经销商掌控终端的成本、终端开发管理成本与未来产出预测、渠道广泛覆盖与未来物流成本等等。 　　3.不是不计质量。占有战略性的可动销终端，扩大渠道覆盖除了瞄准新类型渠道外，还要面向区域市场内未辐射区域、未铺货渠道及未来占领终端。坚持选择性铺货，充分考虑终端的类型、规模、成本、形象匹配度、动销能力、未来潜力等诸多因素，进行必要的渠道终端价值、潜力评估。 　　4.不是不计关系。建立和谐共荣的渠道网，尽量避免3类冲突：一是招商企业与经销商的冲突，常因抢地盘和经销商执行不力引发。二是终端商之间的冲突，多由终端政策差异引发。三是经销商与终端商之间的冲突，主要因经销商服务能力滞后引发。 　　5.不是人海战术。要更多地借力于经销商的组织与人力资源。针对经销商覆盖不到或不愿覆盖的区域或终端，可按照组建尖兵团队-滚动循环开发-培育成熟移交这三步来操作。 　　6.不是代替执行。招商企业的主导作用主要体现在区域市场营销规划，空白或问题、疑难市场开发维护管理，经销商素质与能力提升等方面。对于经销商配送能力（物流辐射、覆盖能力或运输设施）不足、终端维护能力（主要是人力资源）不足等现实问题，可能需要招商企业暂时出政策、出资源（人、钱、车等），最终还是由经销商来执行。 　　别办成两家人两家事 　　招商企业在区域市场上的组织形态及其与经销商的合作模式，决定了双方的共生状态是共荣、共赢还是互猜、互残。深度分销一旦被办成两家人两家事，就注定会失败。笔者认为，深度分销可能的组织合作模式有6种： 　　一是互补型。合作双方操作不同类型的渠道，井水不犯河水，要求招商企业平衡好不同类型渠道的销售政策。 　　二是内嵌型。将经销商视为办事处，招商企业的区域经理驻扎在经销商内部，参与指导运营、辅助管理，这是典型的一家人一家事。 　　销售经理和经销商共同建设并完善网络，管理物流和促销，直接参与对业务员及促销人员的培训和管理，可以迅速提高和完善经销商的营销能力。 　　三是联合型。以资本为纽带深度合作，联合组建区域分支机构，精耕细作区域市场。这也是一家人一家事，通过合资合作，形成价值共同体，容易统一认识、统一目标、统一行动。 　　四是帮扶型。招商企业的驻外机构或区域经理行使助销职能，但并不与经销商合署办公，组织边界泾渭分明。基于共同的市场目标，仍属两家人一家事模式。 　　五是接力型。在空白或疑难市场，招商企业成立市场先锋团队，负责打前阵。打下市场后，经销商负责接盘。这是典型的两家人一家事。 　　六是竞争型。招商企业拓展新渠道，或直接把握关键终端和重要终端，以及对终端拾遗补缺式地开发，难免会影响经销商的市场销售，至少让经销商产生被挤兑的感觉，而将招商企业视为竞争对手，深度分销成了两家人两家事。双方隔阂如果得不到妥善解决，就会增加合作成本甚至终止合作。 　　生态平衡五禁区 　　深度分销要保持渠道生态平衡，做到和谐共荣，就必须保护好经销商的积极性，避免以下5种行为。 　　1.增加经销商数量。在经销商市场开发、管理与物流能力不足的区域市场，招商企业可能会考虑增加经销商数量，由独家变为两家甚至多家分销，各经销商划疆而治，或优胜劣汰。如此一来，经销商可能会吃不饱，相互之间也难免出现冲突，造成人心浮动，有的甚至会见异思迁放弃经销权。 　　2.直接回收渠道终端。招商企业直接操作有销售规模的商业终端，如关键客户（KA）、重点客户（MA），这些客户往往是经销商的命根子，回收将会动摇其市场根基，自然会心存不满，失去积极性。 　　3.抢收终端网点。对于市场上新出现的大中型销售终端，有些招商企业直接与终端商合作，使经销商吃不上到嘴的肥肉。因此，掌控终端要慎重，不一定要直配、直管，不要盲目地抢经销商的饭碗。 　　4.开发新型销售渠道。服务型销售终端集形象展示、产品销售、服务支持、信息反馈等功能于一体，虽然也是对经销商的一种支持，与其负责的药店和医院客户不产生直接冲突，但也会在一定程度上分流区域市场上的潜在客户，降低经销商的赢利水平。只要销售政策没有不合理的差异，经销商或能接受这个现实。 　　5.终端政策平衡性差。招商企业必须平衡好直控终端与经销商所控终端，不同类型渠道终端，关键终端、重点终端与中小终端的销售政策，否则就会产生渠道冲突。 　　链接>>> 　　别迷信自己 　　医药行业的深度分销应该处理好以下两种情形： 　　一是招商模式下的深度分销。分OTC和大临床与小医疗机构（诊所、新农合医疗机构），招商后，需要做好过程管理和适度的深度分销，比如为代理商寻找下家合作伙伴或团队，甚至为代理商先做临床方面的推广工作，比如提单、科会和进药前的临床观察。 　　由于代理商往往不止代理一家产品，一些厂家为了使自己的产品得到更高的重视和更好的销售，还会为代理商增加促销人员，也可以适当提高供货价。这个方法一般适用于经销商对产品重视度下降，厂家重新整合渠道有困难时，但人员管理归厂家负责，以提升终端促销的执行力。 　　二是走商业渠道的大流通情形，比如普药、保健品等。厂家在操作深度分销时主要是处理好市场分割（横向指空白市场，或按品种规格区分市场；纵向指经销商终端促销不足，增加促销力量或没收终端，厂家自己促销）、供货价的协调，以及窜货管理与协调机制的建立与执行。 　　总体而言，厂家操作深度分销有两个原则： 　　一是尽可能保护经销商的既得利益，一方面可安抚经销商，另一方面也是诚信经营的体现。 　　二是处理好做事的次序。厂家都希望经销商把最多的精力和资源用于销售自己的产品，而经销商的心态是多产品战略，在利润大、投入适中的品种上投入适度的人力和物力，对厂家收回成熟市场存有顾虑。厂家希望产品能深度销售，第1个层次是要求经销商限时开发市场并上量，做好过程督导；第2个层次是拆分出空白市场或销售不理想的市场或终端，还走经销商的渠道，但人员由厂家增加和管理，同时提高供货价；第3个层次才是没收市场或将其整合到其他经销商的下家，没收终端市场，也可以酌情给予补偿以示安慰。 　　需要特别说明一点：千万不要迷信厂家做深度分销或促销一定比经销商做得好。大量事实证明，经销商在深度分销方面有独特的优势，比如市场熟悉度、人员稳定性、成本优势等。借力经销商做好市场是个比较好的选择。（作者：贾昌荣岳峰）