作为一个理念或概念，“厂商价值一体化”在药品生产销售领域的适用性可能还有待严谨论证；但在一般意义上，药品生产企业与药品销售企业的确有形成利益共同体的可能性与现实性。当然，药品厂商间共同价值实现的组织结构，可能是对称利益共同体，也可能是不对称利益共同体；可能是由厂方为主导的利益共同体，也可能是商方主导的利益共同体。 　　 　　共同价值实现获得何种形式或结构，取决于厂商各自的现实以及对共同现实所达成的共识。但实现形式与具体路径也许并不是最重要的，至少不具有决定性；重要的是厂商对共同价值之客观性有相同或相似的理解，从而找到共同价值的实现前提，进而发现共同价值可持续实现的源泉。 　　 　　毫无疑问的是，厂商共同价值实现的首要前提是合作。这是一个很朴素的真理，但人们往往斤斤计较于现实利益而忽略了这个真理，始于合作终于散伙有之，因合作不愉快而反目成仇者亦有之。究其原因，大量表现为滥用自身比较优势，过度强调单方面利益。因此，成功的合作固然要有双方认同的游戏规则，更要有诚意和信用。诚信不仅是达成合作的伦理基础，也是合作展开与发展的品质保障。有了诚信，则风险、困难可以共担，利益、资源可以共享，合作便有光明的前途。 　 　　但厂商共同价值的实现，其本质前提却是共同实现、共同维护、共同发展消费者利益。遗憾的是，人们对这一个事实却常常视而不见。无论是厂是商，其比较优势的确立，无不是建立在消费者的信任和拥戴之上。因此，厂商的纵向合作也好，厂厂、商商的横向合作也罢，其成败得失的最终决定力量都源自消费者。很难想象，以损害消费者利益来满足共同体利益的合作能够持久；同样难以想象的是，建立在对消费者这一本质决定力量认识不一致基础上的合作能够牢固。 　　 　　厂商共同价值在实现形式多样化的状态中不断实现，这是可喜的。事实上，厂商共同价值的实现形式，可以也应当多样化，并不存在放之四海而皆准的标准形式或最高形式。但如果失去了正确的前提，任何传统的或前卫的、朴素的或美妙的形式，都无法真正达至共同价值实现的彼岸。