2006年是我国实施“十一五”规划的开局之年，国家发改委在《医药行业“十一五”发展规划指导意见》中明确规划了未来5年我国医药发展的主要方向和任务，特别强调要整合各种资源加快医药市场的发展，培育具有国际竞争力的大型医药集团。根据国家发改委“十一五”医药行业发展的战略定位，结合目前现实的市场状况，可以明显感觉到医药行业“强者越强、弱者越弱”、话语权寡头化的变化。大胆预测，未来3～5年医药行业将走向“销售集中化，利润二元化”的发展模式。 　　所谓“销售集中化”，是指在商业销售领域会逐渐形成寡头。从广东医疗机构以厂家为招标对象的限价竞价挂网阳光采购，到北京社区医疗机构招标指定配送商的选择，可以看出政府整合资源扶强扶大的良苦用心。“利润二元化”即是指商业企业更多地依靠做大做强争取厂家给予更多的奖励、返利、佣金以及广告等其他资源；总代理、总经销、包销制等是商业企业获取超额平均利润的另一重要手段。 　　医药工业要在整合、集中、做大的旗帜指引下先拨头筹、一路领先，必须要有四轮驱动——品牌驱动、渠道驱动、顾客驱动、利益驱动。其中渠道驱动是原动力。特别是在普药的销售中，三级渠道管理将是争夺渠道话语权、实现深度分销的重要筹码。　　 　　三级渠道和谐流转 　　医药工业要想将产品销售到顾客手里，需管理好一级经销商、二级分销商和三级促销商（终端），充分发挥每一级渠道的作用，科学维护每一级渠道的利益，使产品在通路中能顺畅和谐地流转，直至到达消费者手上。 　　一级经销商 指直接在医药工业开户，签订一级经销商年度购销协议的商业企业。选择一级经销商的关键是看配送能力、资金实力和发展潜力，关键词是“适合”。对于年销售5亿元左右的OTC药企，全国的一级经销商以100家左右为宜。 　　二级分销商 指与一级经销商签订二级分销年度购销协议，通过与一级经销商发生经销业务关系的商业批发企业。选择二级经销商的关键是看网络覆盖力、运营管理力及发展特色，关键词是“差异”。二级分销商数量至少应是一级经销商数量的3倍。 　　三级促销商 指与一级经销商或二级分销商签订三级促销年度购销协议，并通过与之发生购销业务关系的重点零售（连锁）企业。选择三级促销商的关键是看单店销量、品牌影响力，关键词是“合作”。全国约有25万家药店，能发展并管理好2500家三级促销商就是比较理想的了。 　　一级经销商是医药工业的产品“蓄水池”，承担着“旱涝保回款”的责任，必须保证合理的库存量；二级分销商是产品通达各区域、阡陌纵横的“水管”，起到泻洪的作用，重点是不淤塞、流畅；三级促销商是产品到达消费者手上的最后一个环节，即“水龙头”，只有保持“水龙头”长期打开的状态，才会顺利流动，使深度分销落到实处。　　 　　三大作用逐利市场 　　实施三级渠道管理是医药企业对市场进行精细化运作、实现深度分销的必然选择，其实质是通过满足各级渠道价值链的需求，使企业产品在各环节快速、顺畅流动，实现销售。目的是提高企业产品在市场的覆盖率、占有率，取得相对的市场竞争优势，从而获得稳定、持久的利润。 　　目前，仍有相当一部分药企没有实施三级渠道管理，仍停留在“有奶便是娘”的传统渠道模式。哪个客户愿意经销，哪个客户愿意打款，便给予开户、发货；为了完成销售任务，销售人员或凭空承诺客户提出的要求，或逐个客户地忽悠，或纵容甚至主动要求客户低价抛货，这种“十个杯九个盖”的障眼法总有一天会瞒不住，其后果是企业成品库存极大，市场价格混乱，客户怨声不绝，最终被客户放弃而黯然退出市场。 　　三级渠道管理的作用，不仅是发挥各级渠道成员的职能，也要充分发挥厂家渠道的作用；不仅是把产品销售给一级经销商便了事，还要共同把产品分销出去，到达消费者手中。 　　覆盖作用 一级经销商承担的主要职能是帮助客户把产品卖出去，直至回款、配送。但仅靠一级经销商自身的网络，很难达到厂家要求的“横向到边，纵向到底”的无缝覆盖水平，只有通过三级渠道模式，将终端客户、区域商业客户、销售网络互补性客户纳入厂家的渠道圈，才有利于铺货，有利于覆盖，有利于销售。通过各级渠道成员的梳理、整合、归拢，帮助客户建立、扩充网络，使客户得到实实在在的帮助。 　　稳定作用 各级渠道成员均受到厂家的重视，享受到厂家的服务，得到厂家的利益，忠诚度便会提高，销售也才有保证。没有后顾之忧，货如轮转，有利于维护稳定的客户群，有利于维护稳定的市场价格，推动销售。 　　服务作用 市场竞争越激烈，厂家的投入就越大。卖哪个品牌的产品，不是商业说了算，是厂家说了算。因为，搭好舞台还要唱好戏，厂家沿着各级渠道成员的网络，开展各种有效的促销服务才能吸引顾客，促进销售。 　　利益均衡是渠道管理的关键 　　实施三级渠道管理能否成功，关键在于能否满足各级渠道成员的利润需求。而渠道成员利润的多少，取决于产品市场价格的稳定，科学的价格体系依靠高效有力的执行团队。加强对商务队伍的管理、培训、考核，保持政策的稳定性，加强纪律性，才会有销售的无往而不胜。 　　二级分销商一般是区域性的商业公司，规模小、实力弱、网络替换性大、管理水平一般，且大都喜欢追逐短期利益，买一件产品就要赚一件产品的钱，缺乏忠诚度，缺乏长期合作的心态。因此，能否帮客户把产品卖出去，关键是能否维护良好的价格秩序。 　　三级促销商是企业产品与消费者接触的前沿阵地，是重要的销售窗口，必须维持窗口良好的形象，保持和三级促销商紧密的合作关系。当然，厂家可以通过广告“征服”消费者，也可以通过利益“征服”三级促销商。但平价药店业态的崛起，大鳄般的销售终端胃口大增，从而掌握了更多的话语权，他们对厂家2~3个点的返利不屑一顾，经常祭起价格大旗，市场价格秩序由此步入春秋战国时代，上游渠道成员苦不堪言。因此，要保证三级渠道的成功，价格维护的“亮剑行动”必须从终端做起，把重点的三级促销商做好。 　　终端价格稳定合理，就会像有势能的水龙头一拧开，“水”就潺潺地流到客户手里一样。若终端价格倒挂，水龙头的水便会回流到“水管”（二级分销商），再倒灌回“水池”（一级经销商），挤压厂家的销售，厂家就被动了。 　　维护终端合理的售价，除可以签订双方战略合作协议、确保品牌服务利益共享外，在战术层面，可以采取“弃卒保车”、“合纵连横”、“完璧归赵”、“曲线救国”等方法攻其弱点，以求重点突破。 　　要帮助客户把产品卖出去，除了科学的价格体系，还要有强有力的执行团队。渠道销售最常用的两招是压货和回货。这在新兴市场、成熟市场都适用，相互作用，相得益彰。 　　所谓压货就是商业先进货，多进货，然后再帮助其分销，诸如开订货会、拓展会，搞买赠促销、佣金奖励、小商业再分销等等，都是惯用的手段。商业重在压货，终端重在拉动。回货是指创造了需求，产品已动销，商业愿意再补货销售。广告宣传、品牌带动可以使商业快速回货，销售部“地面部队”的跟踪落实亦至关重要。如渠道成员的拜访、说服、签约，终端促销、推广活动，产品当地化销售及对跨区窜货的处罚，客情关系维护等优质的营销服务，让客户“面子”、“票子”的需求都得到满足，压货和回货便不是一件难事了。 　　为了使各级渠道成员在供应链、价值链上的利益得到均衡和满足，工业企业有必要对产品群进行重新设计及定位，让集客品种、盈利品种、兼容品种等各自的优势、特色发挥到极致，破除“畅销产品不赚钱、赚钱产品不畅销”的困局。这样，三级渠道管理将大大得到升华，渠道依赖性加强了，而控制权仍在厂家。　　 　　价值链是渠道管理的核心 　　实施三级渠道管理，在操作层面常会遇到以下几个问题，应引起管理层的足够重视，并采取相应措施予以解决： 　　关注“三流” 即流向、流速、流量。流向是指一二级渠道销售的产品从哪里来、往哪里去；流量是指销量的大小，渠道增长率的高低，占有率的多少；而流速即指产品库存周转率、购买频率的高低。这3个指标能为营销决策提供重要的依据。 　　流向单作为二、三级渠道的销量证明，是厂家返利的重要凭据，它的真实性、准确性、及时性常令厂家管理层头疼，虚假流向获取了返利的话会破坏市场的价格秩序，触动三级渠道管理模式的根基。现在有些厂家除了要求供货商提供产品的流向单外，还要求分销商提供进销存表。有些在企业内部建立三级渠道分销数据树型图也起到有效的监控作用。较大的一级商已开发了较成熟的销售软件，流向、流量、流速一目了然，只要交纳一定的费用，即可凭密码上网查询了。但流向查询打印费也是一笔不小的费用。 　　分销量的标准 在各级渠道成员选择及数量分配合理的前提下，原则上，二级分销额约占一级经销额的50%~60%，三级促销额约占一级经销额的10%~20%，一级经销商自身销售占其销售总额的20%左右。 　　由于三级促销商的销量是终端的真正销量，考核三级促销商的销量有利于提高产品在区域市场的占有率，准确判断区域客户本地化销售的能力，有效考核业务员开发本地市场的力度。而且，还可以和OTC终端推广结合起来，互相配合，互相监督，这对OTC和商务队伍的建设大有裨益。 　　人员的考核 业务员都愿意负责一级经销商，收款发货简单明了，且直接见效，回款的多少往往又是上级领导评价业务员能力的重要标准。而跟踪二三级客户的业务员，工作更繁琐，难度更大，收益却不一定大。因此，调整对业务员薪酬的考核方法犹为重要，正如IBM总裁郭士纲所言：“人们只会做你检查的事情，而不会去做你期望的事。”那么，期望业务员做什么，你就应考核什么。所以，加大对业务员二三级分销任务的考核是提高团队执行力的良好手段。 　　营销渠道代表了一个企业的营销水平以及营销所覆盖的面积。在产品同质化、销售趋向集中化的环境下，渠道驱动是霸占渠道资源、打压竞争对手的有力武器。渠道管理的核心是为各级渠道成员实现销售并创造利益