营销学上有句名言：“留住老客户易，开发新客户难。”药企花费巨大的成本开发出众多的新客户，但却没有将其转变为忠诚的老客户，这无疑就是其劳命伤财而最终不能获得回报的根源。已经进入或想要进入第三终端的药企，急需从原有的“跳跃式发展”转变为“渗透式发展”。 　　渗透带来发展良机 　　所谓跳跃式发展，是指药企不断开发新的终端区域，一个地区没成熟就转向第二、第三个；渗透式发展则是指药企对所开发的第三终端区域精耕细作，一旦选定某个区域，就将其做成熟，然后再把该区域成功的模式复制到周边区域。 　　在笔者看来，从跳跃式发展转变为渗透式发展，对药企来说意义极其重大。首先，这是未雨绸缪的表现。第三终端市场广阔，药品需求逐年上升。在政府农村医疗体制改革的目标中，计划到2010年实现7亿农民享受医保。假设每一位农民的平均医疗消费为100元，那么就有700亿元的市场，渗透式发展能为企业带来持续的发展机遇。 　　其次，抢占先机的需要。城市医药市场的竞争已经白热化，全国几千家医药企业生产数万个品种。由于惯性作用，大部分产品的首要市场就是城市，城市呈现一片红海之势。相对来说，第三终端市场就是待开发的蓝海，如果药企千辛万苦到了蓝海边却不能好好开拓，只是喝了一口水就离去了，那就未免太过大方，将到手的肥肉拱手相让。药企应该抢占先机，既然已经进入，就要争取在每一块市场上站稳脚跟。 　　再次，节约成本的需要。由于跳跃式发展使得药企的行动像狗熊掰玉米一样，开发一个丢一个，投入了巨额先期费用，产出却不见有起色。蜻蜓点水式的发展，浪费成本，效率低下，而渗透式发展能使投入产出趋向合理。 　　最后，这是长久之计。大家都懂得一个简单的道理：要煮熟已经做烂的夹生饭，比将生米煮熟难得多。跳跃式发展的药企在尝试过一个市场后匆忙退出，以后如果想重新进入该市场，就需要花费数倍于以前的努力，而且还不一定能获得原先的效果。渗透式发展的优点在于，一旦一个市场成熟，竞争对手进入比较难。 　　办法总比困难多 　　诚然，第三终端的精耕细作并不容易，渗透式发展也会面临很多难题，不管难度再大，办法总比困难多。药企既然想要进入，就不能畏首畏尾止步不前，针对可能碰上的困难，笔者有如下建议。 　　从战略上重视第三终端 上至管理层，下到最基层，都应树立开发第三终端的决心，将开发第三终端作为公司“焕发第二春”的重大战略决策，给予资源、政策、制度等各方面的支持。只有这样，才能在碰到困难时还能坚决地执行下去，而非半途而废。这就像工匠凿石块一样，100下敲击没法让石块有所改变，但是第101下的力量就有可能使其粉碎。战略上的重视能够使企业坚持不懈，不至于使初期的投入打水漂。 　　避免跳跃式发展道路 正因为中国第三终端市场区域广、情况错综复杂，所以跳跃式发展的高成本低收益是企业无法承受的。药企需要有与同行共同做大市场的心胸和眼界——第三终端这么大，不可能一家独占，与其“占着茅坑不拉屎”，还不如精耕细作其中的几块。一般来说，如果药企能选择1～2个点作为中心，然后以此为圆心进行同心圆扩张、分层次开拓，能达到少投入、高产出的效果。 　　会议营销结合终端跟进 第三终端数量庞大，在一块新开发的市场逐一对客户进行拜访难度很大，效率低下。如果采取会议营销模式，邀请几十甚至上百个终端客户前来参会，给予企业在当地精耕细作的信心，并尝试让其首次进货，就能“一网打尽”。通过几次会议营销的组织后，药企能筛选出一批忠诚客户，随后通过终端跟进的方式维护和保证后续订货。 　　使用攻心战 第三终端客户需求各异，需要根据客户的不同需求将其分类。客户的需求一般包括物质利益、产品质量、产品品牌、药学知识、管理知识等。针对不同的需求，药企可设定不同的营销手段和政策，如果一视同仁，也会处处碰壁。 　　借力商业 全国通过GSP认证的医药商业众多，各地商业公司产品丰富、渠道熟悉、客户关系紧密，如果能借力商业，将会事半功倍。药企可以借助商业邀请终端客户参加推广会议；通过商业公司进行终端铺货；通过商业公司配送其他药品的机会深入终端拜访，这样既节约交通成本，又能与终端迅速建立起信任关系。 　　借力兼职 第三终端的特点决定了药企没法在每一个区域都派驻足够多的医药推广人员，如果药企能派驻一个主管，聘请几个兼职人员，就能节约成本，而且可以增加管理的灵活性。 　　第三终端市场是一块大有作为的沃土，笔者希望药企对于第三终端不仅仅停留在关注层面，而应该给予战略上的重视和战术上的配合。希望药企能通过精耕细作渗透发展模式的尝试，在第三终端开创一片新天地！（