又到了一年中盘点胜算的时候，赚了钱的厂家自然满心欢喜，镐赏三军，重奖合作的经销商，大家都能够各得所需；没有赚钱的厂家最先想到的恐怕就是如何降低员工的薪水和奖金，如何赖掉经销商的年度返利等以削减财政窘境；还有一些赚了钱的厂家因为前期做市场时为了调动经销商的积极性许下了太多诱人的诺言，待到市场起来，年终兑现时又发现曾经的诺言要兑现所付出的成本确实过于庞大，而使自己陷入进退两难的境地。对于总部来说因为他们并没有直接与市场上的经销商打交道，不兑现诺言他们也不能切身感受到带给市场的伤害，而身为区域经理，每天要接触、管理这些经销商，说出的话，泼出的水，自己践约又令到威信何在呢？ 　　那么，当总部无法兑现对我们经销商已有的承诺返利时，区域经理该怎么办？ 　　一、查明原因。 　　总部不兑现对经销商的承诺绝对不是信口开河，乱讲的，区域经理一定要弄明白总部不兑现承诺的真正原因。是公司整体亏本了？是我们所在区域经营业绩亏本了？还是经销商犯了诸如倒货之类的公司律条？或者是公司新政的开始，以后就永远取消返利了？找到了真正的原因才好对症下药。 　　老王做的潇水人家是B市最畅销的白酒品牌之一，以前每年年底都会给到经销商1~2元/件的奖励，算是给到经销商辛苦一年的“红包”，经销商的盼头也很大，几乎成了历年的惯例；05年的合同说是使用标准合同，怕竞争对手察看到合同内容仿效，有关返利的事情在合同上就没再体现出来，但老王的上司以及老王自己在年初与经销商签定合同时都有过口头承诺，说是往年有的红包今年一样会有。因为合作的经销商都比较熟悉，大家也就没有往心里去，没写就没写了。 　　05年的年中，老王做的白酒品牌上调了一次出厂价，为了使调价成功，厂家实行了控货政策，并为了拉动消费上了很多公交广告及车身贴广告，以确保调价的成功。因为措施得当，这次涨价还把多年来的价格倒挂体系给解决过来了，经销商第一次实现了顺价销售。以前经销商做潇水人家完全是一个带货的心态，赚不赚钱是其次的，年底厂家的那个“红包”就是他们一年来的利润体现。顺价销售的顺利实施让经销商没到年底就天天开始赚钱，经销商的积极性大为高涨。当厂家年底以为了确保涨价的成功投入到市场上的拉动费用过高取消了多年来的“红包”时，没有一个经销商因此与厂家倒戈，还高高兴兴地与老王续签了06年度合作合同。 　　老王的做法把握了几点：一是让消逝的诺言成为经销商赚钱的保证；二是市场的拉动工作到位确保了产品的持续畅销，经销商权衡利弊不得不做；三是事先设计好的合同让经销商钻不到一点空子，在法律上确保公司有据可依； 　　这是有目的的不履约、不兑现诺言。 　　二、学会算帐。 　　区域经理不但要算好自己的费用帐、厂家的赢利帐，还要算好经销商的帐。没有兑现承诺时更要帮助经销商算帐，如果帐目上显示经销商的整个年度经营业绩可观、利润也过得去，就算这些返利不兑现给他有意见也不会影响到双方下一步的合作。对经销商来说做生意的最根本目的是赚钱、让自己的公司有发展，这也是很多大品牌在取消给经销商的某些承诺时经销商也没有“脾气”的真正原因。 　　学会算帐就要清楚给到经销商的好处体现在哪几个方面，是促销活动赚的钱还是正常价差赚的钱？或者是吃政策赚的钱？算在明处，经销商才不会把你当傻瓜，你说的话他也才更信服，从而转移他对公司失信的抱怨。 　　我的一个经销商在05年8月份接到了一单A县县庆50周年的用酒定单，数量是600瓶。这种场合用酒对品牌的影响力提升非常有帮助，何况招待的都是贵宾，市场的拉动作用以及对目标消费群体的冲击作用也是相当大的，当时为了拿下该定单，公司承诺给到买一赠一的政策让经销商操作，以确保经销商的力度够用。这个经销商的社会关系尚可，找到了A县县委书记的老上司当说客终于促成生意的成交，顺利把自己的酒水摆上了A县50年大庆的庆典酒席上。 　　矛盾是在事后产生的，在核销费用时，公司要求经销商拿出差价部分后再核算买一赠一的费用，认为这么大的活动没有公司不惜血本的支持，定单不可能拿下，在单一的定单上经销商不应该再考虑高利润；而经销商坚持要求按照实际使用瓶数核算买一赠一的费用，认为这是自己通过关系应该得到的利润。相持不下时，我就给经销商算了一笔帐：公司要求他拿出差价部分并没有说是全部拿出来，而是部分，意味着他的正常利润是有保证的；何况这是一个数量较大的定单，不能按照通常意义的一瓶酒要赚多少钱，而应该是这一单生意赚了多少钱，是整体生意概念，就算一瓶酒只赚10元钱，这一单生意下来也有6000元的纯利润，更何况市场的拉动作用明显，无形价值一下子还评估不出来，这笔帐是他自己全部得到的。如果他坚持像平时那样一瓶酒非要赚30、50元，公司不支持，这个生意做不下来，不也一分钱也赚不到？何况他的形象在公司打了折扣，以后向公司要支持恐