当前的企业管理实践中存在着这样一种倾向，即企业老板越来越强调人性化的管理和激励机制的实施，从而达到调动员工积极性的目的，但实际反馈的效果却不尽如人意。很多企业老板抱怨，员工受到激励後的表现并没有达到他们的期望，甚至老板和员工之间的冲突依然频繁发生。那麽到底是什麽原因导致激励失效，老板和员工之间的冲突又源於什麽呢?本文从问题的根源进行了分析。 笔者认爲，企业老板和员工之间的冲突来源於两大问题：一是双方追求的目标不一致，二是双方掌握的资讯不对称。解决这两大问题的办法，既不能依靠员工提高自身的道德水平，也不能依靠单纯的激励手段，而是要首先建立起一套完善的监督考核体系，其次还要在企业上下大力推行业务公开化。 一、老板和员工之间冲突的産生 老板和员工之间的冲突伴随着企业的産生而産生。在企业诞生初期，无论是老板还是工人都认爲，他们之间存在着固有的对立，而不是爲相互的利益进行合作。他们之间任何一方的收益就是另外一方的损失。所以最初的企业大都劳动率水平低下，劳资冲突不断。直到1911年，美国人弗雷德 克-泰勒提出“科学管理理论”，才在工人和管理当局双方掀起了一场思想革命。“科学管理理论”鼓励劳资双方共同致力於劳动生産率的提高，从而在做大的蛋糕中双方都能获得更多的经济利益。这其中激励员工努力工作的有效手段不外乎是金钱。 但实践随後证明，金钱的作用并不万能，忽视员工金钱之外的需要仍然会导致企业效率低下。19**年，美国心理学家亚伯拉罕-马斯洛适时提出“需要层次理论”。他指出，每个人都有从低到高五个层次的需要，这就是生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要以及自我实现需要。当一种需要得到满足後，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分满足，个体就会转向追求其他方面的需要。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然後着重满足这一层次或在此之上的需要。由此可见，属於管理范畴的激励理论发展到现在，基本上经历了两个阶段。第一阶段着重从物质方面对员工进行激励，第二阶段则更着眼於金钱之外的因素来帮助员工实现个人价值，使员工获得激励。目前我们能看到的有关激励的话题和文章大都围绕这两个思路提出自己的观点。 但老板和员工之间冲突的産生有其深层次的原因，解决这个问题单纯依靠激励手段是不可行的，最终还需要从根源上入手。那麽这个根源到底是什麽呢，笔者认爲有两个方面：一是员工与管理层所追求的目标不一致，二是员工与老板掌握的资讯不对称。所谓追求的目标不一致，从根本上指的是企业老板追求的是企业的发展和积累，而员工追求的是自身的收益和享受。从表面上来看则是双方对企业的眼前利益和长远利益孰轻孰重的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致，对个人声誉追求的不一致等等。这些不一致决定了员工会设法通过各种方式来侵占企业的利益来获得自身的满足。即使这些行爲没有被付诸实施，员工内心也肯定会有类似的冲动。所谓资讯不对称则是指衆多员工所掌握的资讯渠道和信息量远远超过企业老板掌握的，企业老板要想获取企业内部的资讯主要是听下属的汇报。因此在一定程度上说，员工比企业老板更真实地了解企业内部的运作情况和经营上的漏洞。所以从上述两方面来说，老板必须要使员工同时受到约束和激励来提高企业的经营和管理效率，实现企业长足的发展。 二、解决老板和员工之间冲突的流行方法 那麽怎样使员工受到约束和激励呢。理论上以及实践中的解决办法大多集中在调节老板与员工目标追求不一致的层面上，并认爲这一步实现了，资讯不对称的问题就会迎刃而解。而在调和双方目标不一致上，普遍的观点又集中在两个方面，一是推行企业文化建设，要求员工提高道德水平，讲究奉献精神，先企业後个人；二是通过设计激励机制来激励员工与老板保持一致，比如员工持股计划以及奖励期权等，非物质方面的激励还包括充分的授权和分权，对员工的工作进行丰富化，员工叁与决策的制定等等。这个思路从逻辑上讲缺少前提，在方法上存在着很大的隐患。这就是激励失效的原因所在。 首先，单纯依靠企业文化，要求员工讲究奉献精神，先企业後个人的提法不现实。虽然中国人所接受的传统教育会约束员工在实施一定行爲时从大局出发，从企业的整体利益出发，但说到底这种约束很脆弱。员工爲顾全大局而牺牲个人利益是有其承受范围的，一旦超出了这个承受范围，老板千万不要奢想员工仍然会忠字当头。这个承受范围老板是感受不到的，老板永远搞不清下属什麽时候处在压力承受范围之内，什麽时候又在范围之外。因爲承受范围的制定完全由员工说了算。 其次，仅仅依靠一套激励机制解决不了所有问题。比如当前流行的期权激励机制，理论上造成了员工跳槽背叛企业的机会成本增大，从而达到留住人才的目的，并避免员工短期行爲的发生，但这同时意味着企业自身的经营管理成本很高，而且爲淘汰曾经适合但已不再适合企业发展的人员制造了退出障碍。实践中，很多公司在辞退持股员工尤其是高级员工时付出了高昂的股权回购成本。其他的激励机制也有其相应的缺陷，这些缺陷集中起来表现在三个方面，一是激励的强度无法确定。激励程度过低，员工会感到根本就没有激励，激励程度过高，企业经营成本则会上升；二是激励的效果不能持久，激励会使员工需求升级。因爲得寸进尺的心理人人都有，激励措施会导致员工的个体需求向更高处发展，从而可能更远的背离企业盈利的终极目标；三是激励会使员工恃才傲物，不利於专业技能的普及。一旦掌握核 心技能的员工离职，就不可避免的会导致企业相关业务的瘫痪。 三、平息老板和员工之间的冲突 由此可见，宣扬企业文化、制定激励机制都不是包治百病的灵丹妙药，这些措施要想更好的发挥作用必须建立在一定的前提之上。这个前提就是要建立起一套完善的监督考核体系，其次还要在企业上下大力推行业务公开化。 首先，建立完善的监督考核体系的必要性。美国管理大师道格拉斯-麦格雷戈曾提出过有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，X理论以下面四种假设爲基础：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。（2）由於员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。（3）员工只要有可能，他们就会逃避责任，安於现状。（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。另一种是基本上积极的Y理论，它基於这样的假设：（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。（2）如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。（4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。麦格雷戈的人性观点在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行爲，Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行爲。X理论与Y理论并没有优劣之分，二者也并不矛盾，因爲员工的需要是从低到高伴随着企业共同成长的。所以，从正常的逻辑上讲，对员工的管理首先应该基於X理论──建立起一套完善的监督考核体系，然後才能转向激励机制的建立。监督固然是一种不信任员工的表现，但它更多的只是一种不“盲目”信任的表现，同时也只有有效地监督才能够更好地评价员工的贡献，爲激励措施的实施打好基础。有关监督体系的具体内容已经发展的比较完善，各企业可以根据自身的具体情况从相关的文献资料上借鉴。而Y理论建议让员工叁与决策，爲员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，就是前述非物质层面的一些激励措施，从逻辑上讲应该排在监督体系建立之後。其次，还要在企业上下大力推行业务公开化。前面说过，激励会使员工需求升级，增加企业的激励成本，从而可能更远的背离企业盈利的终极目标；激励还会使员工恃才傲物，不利於专业技能的普及。一旦掌握核心技能的员工离职，就不可避免的会导致企业相关业务的瘫痪。所以，爲消除这些方面的隐患，就要让员工明白自己的技能不是唯一的，员工不能以辞职或其他原因来拒绝工作从而要挟企业老板。要做到这一点需要在企业内部大力推行业务公开化。具体的做法是给予更多的员工学习和培训的机会，使核心技能得到最大程度的普及；还要在企业内部推行网路化管理，应用更多的管理和业务操作软体逐步减少对掌握关键技能的那部分人员的依赖。当然对於那些独特的，不能通过技术培训和应用软体来普及的技能，比如管理人员多年积累的领导、决策能力等等，则属於建立在监督体系之上的激励层面的问题。由於这部分人员的日常工作表现难於监督，技能难於普及，所以上述方法都不适用，唯一可行的办法就是出让企业的部分股权，让这部分人员成爲企业的所有者，从而将他们的前途与企业捆绑在一起，达到无爲而治。 企业老板和员工之间的冲突从来都是一个永 的话题。我们不能完全消除这种冲突，但只要冲突保持在可以承受的范围之内，只要冲突不危及到企业的经营发展，我们就允许它存在。上述两项措施虽然在一定程度上会引发员工情绪上的逆反，但对解决激励失效问题不可或缺。 写这篇文章的一个目的就是想理顺这样一个思路：企业老板和员工之间的冲突来源於两大问题：一是双方追求的目标不一致，二是双方掌握的资讯不对称。要想弭和企业老板和员工的冲突首先应该在企业内部建立起一整套的监督考核体系，其次还要推行业务公开化。在此基础之上再去推行企业文化的建设和激励措施的实施，而不是与此相反。因爲员工的个体需求是从低向高发展的，并且员工也是逐步从X人向Y人转变的，管理理论的发展已经印证了这一趋势。那些一味强调人性化管理和激励措施的做法，无疑跳过了员工低层次的需要，从X理论直接进入了Y理论的假设当中，所以他们的管理方法存在漏洞就不足爲奇了。X理论既然能在管理思想史上占据一席之地，是因爲基於它之上的管理方法在实