柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。在表面上混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序。洞悉到下一步前进的方面，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，最终创造企业的竞争优势。 　　也许很多企业家们会认为，我们的员工素质还比较差，觉悟还比较低，不能和国外的相比，自然不能实行柔性管理，只能采取我们所习惯的刚性管理。实际并不然。 　　笔者从事营销咨询服务8年有余，为数百家企业提供过营销咨询服务，我们发现绝大多数企业所实施的管理基本都是刚性管理，本人对柔性管理思索多年也未敢提出让我们的客户实行柔性管理，毕竟我们服务的基本都是大型企业，船大难掉头，这种转变风险是巨大的，毕竟没有成功的先例。但在2002年，一个客户用自身的实践证明了柔性管理在中国实施的空间巨大。 　　出乎意料的工作氛围 　　该公司生产的AAA牌(暂代名)瓷砖是国内高端瓷砖市场的佼佼者。企业性质以台湾投资为主。该公司运营质量非常高，连续10年销售额保持了30%以上的增长率，由于后来品牌重新定位，利润额增长的速度更快。到2002年，该公司的年营业额已经超过5亿。对于这样的一家企业，在我们固有的概念里会习惯性认为该企业应该是管理制度如山、等级鲜明、员工工作异常严谨的那种形象。当我们来到该公司位于杭州附近的小镇，经过一番调查，事实大大超乎我们的意料。主要表现在以下几个方面： 　　一、该公司制度化的管理文件非常少，几乎是没有，最多的管理文件集中在生产上，公司对产品质量要求是极为苛刻的，所以该品牌的产品获得了消费者的高度认可。但在常人认为应该严格管理的销售系统，管理文件却少之又少，基本没有。 　　二、该公司虽然为台资企业，但是中高层管理者大都是为大陆人员，并没出现像一般的台资企业中高层以台湾籍人员为主的情况。 　　三、该公司上下级关系非常融洽，并没有我们看到的下级看到上级时的那种紧张表情。 　　四、该公司无论是高层员工，还是一般员工，甚至是工人，基本都是该镇的，学历普遍较低，受过高等教育的非常少。 　　五、该公司员工对企业的深厚感情，工作的积极性让我们惊讶。在我们的概念中，这样的企业应该说各方面漏洞很大，不破产就已经万幸了，怎么还能得到如此快速的发展？在竞争激烈的瓷砖市场，该公司快速发展的事实却摆在我们面前！ 　　发现柔性管理 　　笔者在走访北京市场时，通过与该市场一名业务人员多天的接触，终于认识到了该公司不自觉地在实行“柔性管理”并发挥了巨大的效应。一天该业务人员请我们吃饭，点菜时候脸上没有任何难堪，主要以海鲜为主，虽然我们一再推却，但业务员还是坚持要点这些菜，我算了一下，这一桌大概要花掉一千多元。 　　业务员见我疑惑开始讲起了该企业的一些情况：“我们公司基本不大控制我们的费用，全靠自觉，很多同行的业务员都非常羡慕我们，公司业务员每个月都有单位销售成本评比活动，做的差的也没有处罚，但是我们自己还是压力很大，所以平常我们自己都很节省，我们浙江人不怕吃苦，平常我们自己在外吃饭的时候一般就3-5元一顿。公司的员工都是我们镇上的，任何人到公司上班都必须有在该公司上班的人推荐，被派往外地的员工，公司会安排家属前往，并安排适当的工作，由于家属普遍都没受过多少教育，所以安排的工作主要是看管仓库、打扫卫生之类的工作，但每个月的薪水却不低，即使在北京这样的城市，也属于中等收入水平，我们都很感激公司对我们的照顾，因为这样我们就没有什么后顾之忧。虽然公司也有休息时间安排，但我们每个业务人员基本都不会休息，即使是周末，我们一样工作，这不需要任何人来监督，因为业绩做的不好总觉得对不起公司，会有很大的压力。 　　公司对做的好的业务员有奖励，但对做的差的基本没什么处罚，公司基本没开除什么人，有些离开公司的主要是因为业绩没有做出来，觉得对不起公司，自己给自己的压力太大才走的。上级对我们业务员中做的差的主要是指导并让他们减少压力，很少批评，因为在这里大家吃住在一起，吃饭的时候都在谈工作。我们觉得只有这样才能对得起公司。 　　你想，我们这些没受过什么教育在大城市找工作都困难，公司不但聘用我们还给我们这么高的薪水，并且家里也都安排好了，领导对我们也很照顾，很少板起面孔说教，主要是指导我们，我们在跑业务的时候如果需要请客吃饭基本都是自己作主，无论是否成功，公司都会报销的，我们都是农民出身，一顿吃掉几百、几千的时候我们也心疼，但是我们知道这些钱必须花，钱花了业务有可能成，钱不花成的可能性基本为零，因为我们在北京没后台，没靠山，我们只不过是浙江一小镇上的农民，所以我们出手更不能小气。其实在下面，我们对自己是节省的不能再节省，我们怕浪费公司的钱，其它竞争对手业务员一般不敢请客，因为他们的公司普遍规定请客费用基本都是业务人员自己的，从提成里面扣，在这样的情况下风险太大，他们不敢请，北京请客费用太高，一旦业务不成可能一个月工资搭进去也不够，说实在的，如果那样我们一般也不敢请，所以很多不一定能成的最终我们就能成，而他们一般都会选择放弃，要知道有时候一顿饭换回的就是几十万或者几百万的货款······” 　　听到这番话，我深切感受到家族企业创业初期的优势在今天这家并非家族企业、甚至已经快速发展多年的大企业里仍然保持着，他们一直保持着低管理成本和员工高主观能动性的优势，这是多么可贵的企业发展力量。 　　“软招”的巨大力量 　　众所周知，在北京销售瓷砖这样的工程类建材商品，关系是非常重要的，而该企业的业务人员在这方面却是空白，但他们凭借自身的聪明和韧性逐步拓展北京市场，加上公司对员工的信任和支持，公司终于在北京市场取得了良好的业绩。2002年，仅北京一个市场的销售额就突破了1.5亿元，成为北京单一品牌销售额第一的企业；2003年北京市场的销售额更是突破2亿元！而他们的实际单位销售成本却低得令我们惊讶不已。而该公司的产品1999年才进入北京市场！ 　　由此，笔者对一句话有了更深的理解“2003年我们在为该公司的服务过程中，主要侧重加强该公司市场营销的规范流程建设、品牌传播策略规划、提升销售终端竟销力、强化销售人员销售技巧培训等。对于该公司现有的企业文化，我们制定相应的策略以规范、提升和持续为主导，如在公司里树立标竿员工，业务团队组成互助组等活动，经过双方一年的努力，该公司2003年的业绩迅猛提升，达到近10亿人民币，最终导致企业产能紧张，无货可供。软性管理的巨大作用令人震撼。其实当企业的每个员工都把公司当成是自己的时候，这种结果也将自然产生，软性管理对人性潜能的挖掘非一般的硬性管理所能比拟。 　　在这个员工学历普遍低下的企业里，软性管理在发挥着巨大作用，那些认为自己企业员工素质偏低，从事的产业也并非高科技，故只能对企业员工实施硬性管理的企业主们是否也应该思考一下对自己的员工是否也应该“软”一点了。中国有句古话“小糊涂，小聪明；大糊涂，大智慧”，从某种程度上是对人性的一种高度参悟，对管理一样有效。 　　“水至清，则无鱼；人至察，则无朋”，企业主们对自己的员工不要过于苛刻，通过良好的企业文化，感化他们的内心，如同品牌宣传过程中的“圈脑”工作一样，我们不能奢望企业主们能像对待顾客一样，奉行“员工就是上帝”，但对待员工稍微宽容的心态也许能让你得到意想不到的收获。