说来大家可能不信，皇明从创业到成为中国太阳能热利用产业巨无霸的十多年间，从内部战略和策略的研讨、规划会，到营销大会、经销商大会、业务员大会，甚至到区域市场发展战略战术的策划会上，我们从不研究竞争对手（大大小小共数千家），无论是创业初期还是现在，我们的营销市场分析从未提过其他品牌，哪怕它们是当时实力和影响力接近或更大的竞争对手。 　　一九九五年皇明刚刚创建时，虽然整个行业刚刚萌芽，行业全国总销量只有几亿元，但先于皇明的有几十家，不少规模是皇明的几十、几百、几千倍。这一点只有我这个当老板的清楚，员工知之甚少，许多是一概不知。1995－2000年中我从来不给员工讲（如果讲的话，我那些初出茅庐的下属可能被吓坏），相反是提出要做中国太阳能第一品牌。那几年中皇明销量一年翻几番，甚至十几倍，没用几年就超过了几十家原来在规模和影响力上是皇明几百倍的竞争对手。 为什么样呢？ 　　大凡创业公司、创业老板是没有优势可言的，没有资金、没有人才、没有知名度、没有经验、没有技术、没有厂房等等，有的只是“一颗红心两只手”。更让自己和员工沮丧的是：只要是比自己早的现有竞争对手在这些方面都比自己强，假如按照MBA课堂上或经营教科书中的经典要求“SWOT”分析，倒也能分析出一些自己的机会和出路，但更多的是自己的一无所有和竞争对手的强大，相信强烈的对比反差不会让企业腾飞，倒会把员工全部吓死（吓不死也会士气全无）。 　　回想皇明创业头几年，由于是小小个体户，能招到的人只能是学历不高，经验全无的普通学生（多数是技校和中专，连大专都不多）。他们最大的好处是什么也不懂，老老实实听信老板灌输的一切（当然老板从来不说谁谁比咱早，谁谁比咱大，谁谁比咱有经验）。老板怎么说就怎么干，没有杂念，没有走样（按现在的话说是执行力很强）。结果我们的产品由于特别重视质量和性能，满足了消费者的需求，虽然价格比当时的同行高出一倍，但市场上卖得比谁都多，卖得比谁都好。当时没有多想为什么，现在分析起来也不难理解。第一、太阳能行业当时虽然谁都比我大，但规模相比同样是耐用消费大件的家电企业要小得多，就象一大片荒漠中有几个农民开荒种树，大多数农民都分心关心别人的树种得好，抢了我的养料，抢了我的阳光，就有一两个傻傻的只管种树，不管别人，结果树种得比谁都好。道理很简单：这么大一片地种这么一点树，每片林子相隔十万八千里，谁遮谁的阳？谁抢谁的肥？那几个人完全是独占一切的心理在作怪！第二、由于你的员工什么都不懂，什么也不知，心里没有杂念，没有先入为主的传统观念，所以老板说什么他们就信什么，也就对消费者讲什么，而老板讲的恰恰是符合消费者心愿的。消费者面对新生事物最大的希望是得到真实可靠的商品知识，当看到这些初出茅庐的学生一脸单纯，一脸真诚，当然就十分信任了，销得好也就不奇怪了。 　　相反的例子是在2002－2004年期间，公司成长成为行业老大，原来的学生都成为行业“销售天王”、“经营高手”，经验多了，信息灵了，思想复杂了，市场的竞品多了、乱了，反而开始怀疑老板仍旧简单的经营理念：“不管竞争对手怎样，先让消费者好用，才能最终好卖。”二是这些复杂的“高手”们心理充满疑问和困惑，几千家同行都拼价格战，都卖什么样的产品，而公司偏偏孤注一掷，老板疯了，老板根本是高高在上不解人情。他们开始质疑推诿，甚至根本不执行老板的战略指令，搞的军心动摇。执行力、行动力极差，市场混乱，销售增长由创业前5年的几倍几十倍一下降到15％甚至5％。而当时老板也犯了一个大错：目中虽然没有竞争对手，但目中和心中仍看重这些“脑袋进水”、“心里已长草”而且经反复批评教育劝导仍不认同老板（公司）既定战略方向的功臣元老们。苦口婆心地对他们劝导，对他们仍抱有会回心转意的希望。结果可想而知，这些不但不发挥不了作用，反而使那些认同企业战略的人寒心，看不到希望。 　　到了2004年底，老板忍无可忍，清空了这些绊脚石。对于竞争对手，你只要眼睛看不到，心里无他们就不会干扰你。但这些内部的“将士”，你即使装看不到，他仍会在内部抱怨、牢骚，造反面舆论，动摇军心，职位越高影响越大，你必须让他们消失于公司内部的眼界之外。老板痛下决心冒着过河拆桥的骂名，主动和被动地清理和淘汰了一千多名业绩不好、不认同的高中基层干部，人员由近5000人降到3600人，销售骨干从大区经理到中心经理几乎换了个遍，结果怎样呢？2005年到2006年销售同比增长近1倍，利润翻了数番，公司进入了一个稳健成长期。 　　以上事实说明，一个好的创业老板不但面对竞争对手时要有必胜的信心，看到自己的优势，看到自己的机会，并敢于坚持自己已经形成的优势（哪怕再微弱）的战略方向，不受诱惑，不受干扰，坚持到底优势就会变为胜势。商场如战场，商场又不是战场，尤其是在自己比较弱小的时候更不能动不动就分析竞争对手，这样会严重打击自己和团队的士气。其实老板目中无人是相对的，老板眼中还是需有人，但是需要有两类人，一类是消费者，时时刻刻要研究消费者的需求，潜在真实需求，满足他们的需求；另一类就是跟自己一样“目中无人”的、一往无前的好员工，要善待跟自己打拼的将士们。 　　有人会问“目中无人”会不会扼杀员工的创新思路，压制基层员工的自由发挥，其实“创新”和“目标的一致”没有根本性的冲突。在价值观、经营方针、目标制定前期，有许多大大小小的策划会、规划会大家可以提出不同的意见，甚至反对，但是一旦价值观明确了，战略定了，目标统一了，谁都没有更改的权力（包括老板如需要修定，同样要召开正式会议讨论）。所有的创新和革新仅是在“统一的价值观、统一的目标，统一的经营方针”统领之下的活动，他们没有必然的牵制，而牢骚、抱怨、伪执行则对目标和方针造成致命的创伤。 　　市场需求是多元化的，相对的各企业的定位也各有千秋，竞争对手选了低质低价必然让出高质高价，竞争对手选了粗放批发必然让出精细经营。一般说来先入者先占了容易经营的策略和方向，而给后入者留下的就是复杂的、困难的，后入者要想生存发展，只有啃这种硬骨头才能在激烈竞争中生存发展。最好的胜出策略应是选定无竞争、弱竞争的定位（别人忽略的或知难而退的领域），坚持走下去，这里最难的不是竞争对手的挤压，而是超越自我的信心和勇气，你的敌人不是别人而是你自己。所以在外部你的眼中不需要有别人，办法是远离对手，远离竞争；反过来在内部你的眼里不能揉沙子，不能有不认同企业文化和既定战略的员工。要做到这点的办法是：同化不了的员工就清除出你的眼界，这样你就达到了商场自由王国和竞争的最高境界——目中无人，目空一切。