“李振江很牛，”之前很多跟他对话过的人都这么说。 　　他没办法不牛。２００４年１２月２日，在他的带领下，神威药业成功登陆香港主板，成为内地首家在香港主板上市的中药企业。当内地民企还在普遍为资金链偏紧发愁时，李振江已经开始盘算着如何将筹到的钱投出去，谋划更大的发展。要知道这笔钱不是小数目，近１０亿港元在内地可能办出几十家药厂。 　　能撑起李振江底气的远不止上市一件事情，神威目前正渐入佳境，靠着独特的中药注射液、软胶囊，神威在今年前７个月坐上了国内中药企业利润排行榜头把交椅，把老牌的同仁堂以及云南白药等都甩在了后面。 　　李振江是怎样的一个人，场面的风光，表面的牛气？“这些都不是真实的李振江，起码不是全部，假如是全部的话就没有今天的神威药业。”这句话是员工的评价。 　　从本质上说，他的内心溢满了不为人知的压力和危机感，但他又是坚韧的，像个爬山运动员一样不停地攀爬。李振江回忆起神威上市那天在香港举行的庆功大会：“随行的员工举起庆功酒的那一刻都哭了，我不能哭啊，我忍住了，那天我的头脑特别清醒。上市之后压力更大——这是在香港上市，要面对所有的国际投资者，不能给中国的中药界丢脸啊！你说我的压力能不大吗？” 　　李振江曾经形容民营企业去香港上市就像沙漠里寻找水源一样茫然而又艰难，但踏上上市之路后就告诉自己不能回头了，必须向前，没有退路。 　　李振江的商业才华早在２０年前就显露无遗。有一家叫红旗制药厂（神威药业前身）的总资产被形象地概括为“一、二、三、四”，即“一台拖拉机、两口大缸、三排平房、四亩地”，到了１９８４年企业已经濒临倒闭，时任供销科长的李振江将其承包下来，随后，通过３次改制将其彻底改造成为一家民营股份制企业。 　　李振江认为神威后来之所以能够在现代中药领域专心经营也与之前一段弯路的教训有关。据他透露，上世纪８０年代中期，企业多元化经营成为一种时尚，神威当时得到了一块廉价的土地也想搞房地产项目。“当时客户排队交钱，差点就开工了。我还是觉得不妥，毕竟没搞过这东西啊，谁知道水深水浅？”他断然做出了退款的决定。 　　在药城石家庄盘踞着医药行业的两条大龙：华北制药和石家庄制药，这两家企业都是中国最早的化学制药企业，如今不经意间神威药业已经跟了上来，虽然规模还没有达到前两者的水平，但在盈利能力和成长性方面神威药业已经暂时占了先机。去年李振江在新加坡、欧洲等地进行路演，神威药业业绩节节攀升的事实获得了海外资本的高度认可就是最直接的说明，神威股票上市时超额认购２３０倍的事实应该是最好的解释。 　　目前中国的中药江湖正风生水起，形成了风格炯异的两派企业：一派是盘踞京城的同仁堂和老牌的云南白药凭借手上的秘方过得异常滋润；另一派就是神威和天士力为代表的新生力量以创新的思维探索现代中药的方向。 　　对于做企业，李振江的结论是：“一个优秀的企业家必须是一个优秀的政治家，必须学会适应社会，适应环境，经营企业。”所以他最佩服的企业家是同城的石药集团董事长蔡东晨，“有哪个企业家能用民营企业的机制，外资企业的制度来管好那么大的一个国企？只有蔡东晨做到了。” 　　访谈： 上市让我压力更大 　　记者：去年底，神威药业的上市对于公司的发展来说具有重大的意义，为什么要选择在香港上市？ 　　李振江：公司之所以选择在香港上市，首先是由于香港股票市场的透明度比较高；其次，这将会打通公司通往国际市场的融资渠道；最后，也是最重要的一点，就是使得公司能够直接参与到国际化的竞争。 　　记者：您如何看待内地企业在香港上市的情况，特别是近年来在香港上市的内地企业出现了多起造假事件后，上市的难度是否增加了？ 　　李振江：我认为出现违法情况的企业仅仅是个别现象。必须承认，国内个别企业在国际市场上做了一些与国际市场准则相背离的事情。但是，这并不代表国内所有的企业都如此。 　　神威药业在上市期间，遇到了内地一家在香港上市的知名企业被查出有造假问题，当时在社会舆论上，对于国内企业造成了一定的负面影响，但是神威药业在这一过程中挺住了压力，以超额认购２３０倍的事实，证明了国际投资者对于我们企业的认可。 　　记者：上市已经半年了，您现在是否感觉到了企业在某些方面的变化？ 　　李振江：从管理方面来看，公司对于国际市场上的游戏规则认知更加清晰，从而规范了企业的行为，这也是我体会最深的。另外，企业的压力与过去相比更大了。公司上市前压力主要是来自行业内部，包括企业之间的竞争、对比等等。而上市后，企业必须承担起投资者给予企业的压力。虽然如此，任何问题都应该从两方面来看待，由于增加了从投资者方面带来的压力，也为企业寻找到推动自身发展的强大动力。这也是公司能够保持长期、快速发展的一个法宝。 制度执行自领导层始 　　记者：神威药业在中药领域比较成功，业界认为主要原因是由于公司的管理强调精细化。您认为公司的管理体系有什么特点？ 　　李振江：神威通过几十年的发展，打造了企业特有的文化，这也是支撑神威药业发展的主要动力。在神威的企业文化中有一句非常著名的格言：“产品代表人品、产品质量代表人品质量。”神威药业企业文化的核心是“严”和“细”，作为一个制药企业来讲，我们的身上肩负着两个生命：一个是患者的生命，即保证广大患者的生命安全；另一个就是企业的生命。 　　经过多年的发展和实践，神威药业最大的感受就是“质量保证生命”。企业员工对于产品质量非常重视，并且已经深入人心。企业针对产品质量监管工作建立了一套“质量索赔制”。根据这一制度，如果因为员工的原因造成产品的质量不合格，员工必须按照生产该产品的成本价格进行赔偿。虽然这一制?C8看以来过于严格，但是非常有效。可以骄傲地说，多年以来，神威药业所生产的产品在全国各地区的抽查合格率均保持１００％，长期的质量保证，使得更多的患者对神威药业的产品具有强大的信任度，这也使得我们赢得了更广阔的市场。 　　记者：执行力是目前大部分企业遭遇的管理难题，您是如何保证企业制度的执行力的？ 　　李振江：为了保证企业的执行力，首先要保证“有奖有罚、重奖重罚”，没有这两点基础，一切制度都是没有的。通过在企业中工作２０多年的经验，我认为国内企业往往只重视两者之一，而忽视了两者之间的平衡；往往只重视制度的建立，而忽视了制度的执行。这是目前国内很多企业的弊端。在这方面，从神威自身来看，只要是已经制定出来的政策必须全力执行，而且，其中最重要的是领导要首先执行。 　　记者：有一种说法，由于有很好的市场机遇，中国企业的成功往往就是某一方面的成功，您认同这种观点吗？ 　　李振江：这样的说法是绝对不正确的。一个企业的内部包括研发、生产、销售等等环节。做好其中一个环节可能在短期内会给企业带来一定的效益，但是从长远来看，只有企业全方位的发展才是保证其长远利益的根本。作为一个企业，担负着两方面的责任。一方面要为社会创造财富；另一方面要为员工谋取福利。这两方面包括了企业的研发、质量、生产以及人力资源等等。所以说单单搞好其中一个环节就能保证企业的利益这一说法绝对不正确。作为一个企业家来说，绝对不能从单方面的角度看问题。 　　记者：您认为神威药业的核心竞争力在哪里？ 　　李振江：最重要的就是企业的“三大剂型”，即现代中药软胶囊、现代中药注射液和现代中药颗粒剂。其中，神威药业在中药软胶囊和中药注射剂的产销量上，已经是国内最大。重点发展三大剂型是神威药业的核心竞争力之一，而且在未来的一段时间，神威也还要继续扩大在这三大剂型上的优势，不仅要在产量上下功夫，还要在技术上继续下功夫，以取得更大的进步和优势。另外，神威药业在上世纪８０年代末就已经将产品治疗领域定位在中老年用药、抗病毒用药和儿童用药３个方面，并取得了相当的竞争优势。从未来的发展来看，公司将进一步拉开与其他的竞争对手的距离，保证自己的优势地位。 　　记者：神威的发展过程中经历了几次大的改制，您如何评价这几次改制对于神威药业起到的作用？ 　　李振江：可以说，神威药业能够取得今天的成绩，得益于企业的这几次改革。第一次改革是在１９８４年。当时的情况就是“铁饭碗、铁工资、铁交椅”，而企业从根本上推翻了这一制度，在那个时候，这次改制给企业领导带来的阻力非常大。第二次改革是１９９２年在河北省政府和当地县政府的支持下，开始实施股份制改革，由职工买断了企业３０％的股权，国家占有７０％的股权，神威药业是河北省第一家实行股份制改造的企业。第三步改革是由企业买断７０％的国有股份，从而理顺了企业的产权矛盾，企业的领导层排除了后顾之忧，神威药业仍然是河北省第一家买断国有股的企业。 　　记者：您对于企业今后的发展战略是如何定位的？ 　　李振江：从战略上仍然是坚持将现代中药产业做强做大的发展战略，从产品来看仍然是坚持目前所关注的疾病领域，在这几个疾病领域内继续做深做透。而企业的发展目标上，神威药业希望在３到５年的时间内，在中国的中药产业中从目前的前１０位做到第一把交椅。 我的影响要逐步下降 　　记者：请您总结一下自己多年来形成的管理风格。 　　李振江：我的管理风格就八个字：“有令则行，明令则止。” 　　记者：您要求手下员工的标准是怎样的？ 　　李振江：首先，员工的品德要好。员工的业务能力可以培养，但是品德不好的员工坚决不用。其次，敢于创新，不墨守陈规。 　　记者：神威药业是您一手做大的，现在有一种说法是企业的突破实际上是与企业老总个人的突破有很大关系的，即个人突破决定企业的突破。您是否认同这一观点？ 　　李振江：我认为这种观点并不完全正确。企业年销售额在５亿元、１０亿额以内，企业老总的突破往往会推动企业的突破。而当一个企业