对于过往研发没有积累或者研发实力相对薄弱的企业，外聘研发学术带头人、首席科学家或研发院院长或许是一个弯道超车的一个捷径。但“招不到、留不住、管不好”……种种问题正在困扰着寄希望于由传统仿制药向新药研发转型的一系列本土药企。对于他们来说，最不是问题的，可能就是薪酬了！

随着近几年来医药政策多管齐下，中国医药产业以往“重营销、轻研发”的人才结构趋势正在显示出改变的迹象，而越来越向欧美法规市场研发、营销两头大的“哑铃型”结构转变。一方面，医药渠道缩窄成为大趋势，尤其是在带量采购中丢标的厂家已经开始裁员；而另一方面，国内药品上市标准的提升则让研发人员特别是具备产品上市成功经验的项目负责人成为了稀缺资源。

中国医药行业研发人才的流动，实际上是有规律可循的。

从2015年的7·22临床试验数据自查核查开始，临床研究和规划趋势下，最热的需求是临床研究的人员，例如临床监察员（CRA）；2016年仿制药一致性评价的政策明朗后，化学药仿制药相关的薪酬迅速上涨；2018年4+7带量采购公布之后，化学药仿制药研发需求大减，临床研究特别是生物等效性的项目需求大减，项目费用下降之余项目人员的需求也在下降；2019年药品集采扩围更是进一步熄灭了仿制药的项目热度，仿制药外包CRO进入调整期，新药研发则成为了当前的最新热点。

2019年是国内布局仿制药研发的收获年。咸达数据显示，上海医工院日前所公布的工业百强中，除去进口企业，共有39个药企在2019年获得化学药制剂上市批文（含技术转让批文）。虽然各企业上市批文含金量不同，但国内企业对于新药上市批文的热度仍然可见一斑。

由此可见，为了让企业持续地活下去，行业认可的救命仙丹就是上市批文。仙丹怎么练？一是选择研发外包，二是打造自己的研发团队。

研发专家难招募：原因有三

研发外包偏向于项目管理，本质上就是管理输出，如果研发团队没有形成自己的研发体系和项目过程管理的标准，研发外包的成功率相对会偏低。鉴于此，无论是研发外包还是打造自己的研发团队——对研发项目的成果背负主要责任的研发的总负责人在整个研发环节成了最后把关的关键环节。

对于过往研发没有积累或者研发实力相对薄弱的企业，外聘研发学术带头人、首席科学家或研发院院长（下面统称“研发学术带头人”）或许是一个弯道超车的一个捷径。但目前不少企业在外聘研发学术带头人通常都有两大困境——“招不来，留不住”。

企业对团队的需求基本款是具“项目成功经验”，这里的项目通常指的是高端化学仿制药、小分子化药新药和治疗用生物制品，国内具备成功经验的企业并不多。因此针对国内企业的挖人基本都是精准到企业和岗位挖人。

国内企业挖不到人的原因通常有：

一、原所在企业可能给了股权激励等留住人才的措施，股权激励没有解禁之前，如果没有足够大的利益撼动，否则人才不会轻易跳槽。

二、研发学术带头人带着项目经验和人脉，创业获得融资资金相对容易，而且相对于接受企业的研发学术带头人的岗位，创业的自由度更高，项目自主度更强，而且创业成功了获得回报更大。

三、研发学术带头人的成果需要分辨究竟是平台的能力加成还是个人能力塑造下从零到一。如果成果来自于平台而非个人能力，研发学术带头人就会要考察拟跳槽的平台的研发实力，以及该企业的企业负责人对研发的理念双方是否一致。

通常讲到外聘研发学术带头人，业界较为认可的是四川科伦的案例。2012年，原齐鲁研究院领军人王晶翼以首席科学家身份加盟科伦，2013年科伦开始转型，仅用了短短五年时间的时间助力科伦跻身医药研发第一梯队：完成了基础体系的搭建，基本完成仿制药、新型给药系统、生物创新药和创新小分子等研发功能体系的建设，并拥有国家级技术中心、博士后科研工作站等多个创新平台，先后与北京大学、中国药科大学等20多家科研院所建立了广泛、深入和长期的合作关系。目前构建了以成都中央研究院为核心，以苏州、天津研究院以及美国新泽西州研究院为两翼的研发组织体系，吸引了1000多名博士及硕士加盟，研发人员达到2240人，2013年至2018H1研发累计投入达32.48亿元，占营收比例达6.4%。2018年科伦全力推进12项创新药和37项高技术内涵仿制药的临床研究，并斩获25个生产批件，位居国内榜首。

若对齐鲁制药在2002-2012年中申报受理和获批上市的品种以及科伦药业2013-2018年的申报受理和获批上市的品种进行梳理和比较，就会发现王晶翼院长在药物研发中的理念是一脉相承的：在研发策略中先以仿制药普药奠定基础，随后争取高端仿制药的首仿二仿，并启动创新小分子和靶向生物药的研发，形成从简单到难的研发路径。在品种适应症的选择中则重点布局肿瘤及肿瘤辅助、精神、抗病毒等领域。从此案例可以看出，外聘研发带头人难免会有路径依赖，如果成果能够在短时间内成功转化获得批文，才能再创辉煌。

国内企业招揽的海归科学家，通常来自两类人，一是国外的教授，另外一种是跨国药企的研发中心某个部门的负责人。前者更多是带着自己的基础研究的项目而来，他们更看重的是国内临床前的研发成本相对较低并且项目估值溢价过高；后者的目标终点大多数也是创业，在创业之前先要试水国内的研发环境，企业引进后者更多是解决国内企业的研发现实困境。

无论是前者还是后者，鉴于国外的薪酬偏高，国内企业往往用百万级别的年薪加一定的期权或股权吸引对方。同等的一个职位，海归的薪酬都是本土的人才的1.5倍甚至更高。这也体现了国内企业想往国际化发展的一大愿景。

“留不住”困境：双向选择博弈的最坏结局

“留不住”困境是企业和人才之间双向选择博弈下的一个最坏的结局。无论双方刚开始对这段合作关系如何憧憬，最后却不欢而散，往往都是出现在研发学术带头人入职的三个月到一年内：

1）研发学术带头人初进入团队时，即前三个月，研发学术带头人更多的是对环境和团队的识别所引起的不满：研发学术带头人发现研发的硬件措施太差，试探团队核心人员能力发现团队人员能力不足；企业对研发学术带头人的定位和研发学术带头人之间存在偏差等。研发学术带头人也有可能要面临空降到陌生环境对信息不对称的不安全感、焦虑和困惑，企业的高层未必能识别这种不安，并提供信息减少误会。研发学术带头人可能会发现自己的职权界限需要重新定义，下属可能以前就是负责研发学术带头人所在的位置，难免会对职权有眷恋而越权行事。

企业方面，则是会发现某些国内研发学术带头人不一定理解和了解最新的法规要求，知识结构可能还停留在2015年“722”之前；甚至有的企业会期望研发学术带头人是执行型的人才，能够手把手指导研发。对于海归人才，企业可能发现其过往只是某细分领域的专家，他并不能从宏观角度去规划整个研发体系。

2）研发学术带头人进一步了解企业后，即入职三个月到一年内，可能就会面对企业和人才相互之间发现对彼此的期望值过高，如果双方不能调低双方的期望值，将会加大矛盾。研发学术带头人也许会进一步发现企业研发体系所隐藏的问题，挫折和焦虑感更有可能来自于对于目标的完成的不确定性。如果人际关系冲突加剧紧张，出问题时领导权限模糊不清，团队的研发能力出错率提高等等的压力下，企业高层和研发学术带头人不能认识并处理冲突，未能建立双方舒适的工作规范，上述种种因素都有可能成为研发学术带头人离职的导火索。

企业方面可能会从价值观、沟通能力、项目管理能力多维度考核研发学术带头人。短视的企业可能会以一年要有阶段性成果来考核对方，但是如果研发体系还没有建立好，短时期内研发学术带头人是难以有里程碑的成果展现。企业的不安全感往往来自于投入了大量的资金在固定资产，研发团队的人员配备至少40人起，再加上项目的各种支出，一年如果没有一个产品能够见到曙光，可能投资过千万一年说烧掉就烧掉了。对于研发实力并不强的企业而言，不一定能客观判断研发学术带头人是否具备拿到上市批文的能力，只能从管理细节去约束研发学术带头人，这又会引起研发学术带头人对领导权授权不足的不满。

然而上述两个阶段一段度过，团队的人际关系从敌对走向合作，沟通之门打开，相互信任度加强，研发团队的规则制度和流程形成，团队的工作技能提升，团队就会进入成熟期。

整体来说，无论是企业还是研发学术带头人，前期合作都要给彼此一个试错阶段才有可能走向成功。然而，国内的研发政策变化太快，由不得企业慢慢摸索2-3年才出成果，于是研发积累较强的强者恒强是大趋势。