现代医药商业的核心概念是供应链概念，主要包括物流、资金流、信息流的高效管理。医药商业作为供应链上的重要一环，始终发挥着承上启下的作用。这就决定了医药商业特有的生存环境——前受约于供应商，后受制于终端，我们称之为“缝隙市场”。 　　作为一个有许多特殊的、高要求的服务型配送行业，满足上下游客户的需求，为他们提供价值创新或增值服务，才能在“缝隙市场”中茁壮成长。这种服务能力，其实才是医药商业企业的实力所在。 　　上、下游客户有共性的需求，也有个性的要求。共性需求是希望与之合作的医药商业具备良好的品牌实力、区域辐射能力及交流沟通能力。个性需求一般包含资金实力、网络覆盖能力、配送能力、守约能力、成本价格接受能力、信息反馈能力、拓展能力、公共关系能力、风险控制能力及特色经营能力等。医院及药店终端市场的需求则主要是品种满足率、一般药品及特殊药品的配送能力、垫资能力、信息接受及反馈能力等。现今客户需求的总体趋势是“多、高、细”，医药商业要满足这种市场需求，不仅需要有这样的宏观服务能力，还需要有“润物细无声”的细节服务能力。 　　思想决定行动。企业的服务能力取决于企业的服务理念，没有思想和理念作指导的服务肯定是不确定、不连续、不全面的。同时，企业的服务能力也不是靠一两个管理者就能形成的，而需要整个企业的集体努力，只有让企业与员工互动，各个部门和每个员工都紧紧围绕一个服务主题，心往一处想，劲往一处使，才能收到事半功倍之效。 　　企业的服务能力还取决于企业自身的组织架构、流程、制度及规章的合理性和科学性。医药商业企业只有改革原有低效能的组织架构和流程，创新制度和规章，让组织架构更加扁平化，让流程更加人性化，让岗位更加精细化，让制度和规章更有约束力和可操作性，才能让企业这台“机器”发挥出更大的功效。真实的服务能力是整个企业有机整合后一致对外、满足客户需求的能力，是企业核心竞争力的体现。 　　企业的服务能力还取决于企业的执行力。执行力就是各个部门和员工保质保量地完成自己工作和任务的能力。执行是自身既定目标和结果之间必不可少的一环，是企业能否满足客户需求的决定性因素，离开了执行，再好的战略、战术，也就如同空中楼阁，毫无意义。良好的执行力不但要求企业有令行禁止的规则、高效的沟通协调能力、鼓舞和激励的机制等必要保障，还要求员工有较高的个体素质。如果每个人都能在各自的岗位上把工作做对、做好，那么，这个企业的执行力一定无可挑剔，对外的服务能力也必定得心应手。