一、 “一夜暴富式创业”的反思
谈到中国民企的创业，我们先从一个小故事说起：
在上世纪80年代初期，一个村子里生活着一群农民、工人、知识分子、干部和小偷。在一个寒冷的冬季，有一天，突然有人说村子池塘里有很多鱼，于是大家都跑到池塘边……
农民们想：“不管有没有鱼，先跳下去再说，家里都没米下锅了，如果能抓到鱼那我的问题不是就解决了”？于是农民们纷纷跳下冰冷的池水里去抓鱼。
工人们在想“大冬天的池水里肯定很冷，等一下还要赶去上班，裤子弄湿还要回家换，也不知道能不能抓到鱼，等农民能抓到鱼再跳下去也不迟”。于是大部分工人纷纷赶去上班了，只有小部分工人还留在池塘旁观看。
知识分子们心想“反正有一份安稳的工作，收入也不错，这么冷的天气我才不跳呢，如果农民们真的抓到鱼，到时候我用低廉价格买不行吗？”
干部们也站在池塘旁想：“如果农民真的能抓到鱼，我可以要些过来，这个村不是我们管的吗？！”
小偷也蹲在池塘旁想：“只要农民抓到鱼，到时候我就去偷，天气这么冷就让这些傻瓜们去抓吧！”
最先行动的是农民，很多农民跳下水中去抓鱼。此消息不假，很多人抓到了鱼，也有少部分被淹死了。
听说农民抓到了鱼，于是很多人去看热闹。很多人来了以后，局势就开始转变了。
接下来行动的是小偷，小偷见抓鱼的人只顾着抓鱼，对放在岸上的鱼很少照看，所以就趁抓鱼的人不注意偷了不少鱼，有了这些鱼做生活急需，自己小日子也过得很安稳了。
知识分子们看到这么多鱼，抓鱼的人数也数不过来，所以就自告奋勇地去帮抓鱼的人统计，帮抓鱼的人记账。知识分子的作用也不容小觑，确实帮了很多忙。于是也从抓鱼的农民那里得到了报酬。
透过这个故事，我们能有什么感悟呢？其实道理很简单：
那些农民之所以去抓鱼是因为当初的不得已。当时他们的生存受到挑战，所以选择了孤注一掷。加上当初的一片蓝海，他们抓到了鱼，一夜暴富成了老板。
知识分子之所以没有去抓鱼因为他们已经有一份安稳的工作，没必要在当时那种危险的环境中去冒险，于是成了农民老板的打工者。
一些小偷也会通过大偷大摸一夜暴富成了老板，一些则……！
工人在这种形式下也可以出卖体力挣一口饭吃。
某些干部开始想方设法剥夺农民的鱼——行贿受贿。
于是乎，一些民营企业老总经常说：你看我们这些当老板的，都没什么文化，都是当初拼命干，才有了今天。你看现在在这里给我打工的都是本科以上学历的人，所以书读得多也没什么用。我不需要你有什么思想，你只要给我拼命做事就行了。听到这句话，很多人选择了沉默。其实大家何尝不知道说这句话的那些老板就是当初那些抓鱼的农民的化身呢？
大部分创业者由于出身不好，或者穷困潦倒，凭着自身胆识，并且有好的机遇，他们创业成功了。但是，在底层经历过的种种困难，曾经受到的白眼和伤害使他们内心深处多少有些报复或者补偿心理，一旦自己掌握了一定的社会资源，做了老板，领主式的独裁意识就出来了。把自己的企业当作假想的政坛，实现自己的权力欲望。这个时候，在他们眼里，所有的企业员工，不是职员，而是手下。对于有些企业家来说，可能保持对企业的控制，比企业的发展更重要。做老板不光是财富的增长，更是个人英雄主义的无限扩张。
一夜暴富成了老板的农民、大偷，在企业发展到一定阶段后，于是目空一切、妄自尊大。认为自己理所当然成了企业家，盲目自信，刻意去树立自己的权威，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率低下，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，企业迅速走向衰败。某些老板把“中彩票式的暴富”理解为自己的行动使然，总认为是自己特别的方式的必然结果，意识不到自己所面临的危险。
中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，事实上, 中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。一夜暴富才导致中国民营企业的“原罪与昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。
二、“家天下”的反思
中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。
中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。
“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。
中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。
创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？
中国最早的思想者孔子在源头上制造了一个几千年的误区“人之初，性本善。”这一句话抹杀了人类的一个共同本质“自私”。“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富“家天下”的继承往往是要选择下一代。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，“家本位”和“公司本位”子承父业成了大多数企业老总的选择之路。 “子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化“家本位”和“公司本位”-中国传统文化复制品。
三、“成王败寇”的反思
民营企业主个个都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思维，是人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：民营企业主成功靠的是才华,以成败论英雄，从古到今一直沿用，而且合适任何领域。从国有企业到民营企业，站在媒体、观众面前的永远都是那些神采光鲜的胜利者。春晚小品《卖拐》更是赤裸裸地诠释智胜缺德、坑蒙拐骗“成王败寇”的神采光鲜的胜利者。
在我国民营企业当中，有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富，而是采取投机行为，甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中，抢注他人商标者有之；假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之；坑蒙拐骗、赖账不还者有之，现下炒！炒！炒！的投机赌徒经营思想。其手段多种多样，无所不用其极。
如牟其中利用信用证诈骗国家外汇，卢俊雄卷款上亿潜逃，从本质上来讲，牟其中们是一群企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者，是在“见不得阳光”无视缺乏起码的商业道德的寻租过程中。但是，伴随一代企业家的原罪式原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？
如果一个社会是骗子当道、无赖横行、弱肉强食、成王败寇的社会，这个社会还有道德诚信可言吗？ “白猫、黑猫”为了逮鼠丧尽天良、坑蒙拐骗不择手段，这个社会还能和谐吗？“小胜在智，大胜在德”，“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德，这样的企业还能做久吗？
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：大丈夫行事,论是非,不论利害;论顺逆,不论成败;论万世,不论一生。企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。牟其中心中充满了伟大的抱负和鸿浩之志，头脑中存着太多的经商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信誉和理性科学精神。古人云：“修身、养性、齐家、治国、平天下”；治国、平天下以修身养性为首，这说明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意识形态。企业的“钱”不是靠钱挣来的，是靠信誉挣来的，厚德方可载物，民营企业主挣“钱”须以立功，立德，更须立言（口碑）。从而，以正 “成王败寇”之视听，须以德为基本而评“白猫、黑猫”逮鼠论！
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为:“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理确立理性精神，理性战胜感情时，企业意识形态就正确，民营企业所有失败都是反理性行为的结果。中国现在碰到的社会出现危机、朝政腐败、民间高利贷等问题已经不是现代的教育理论能够提供答案的问题了，而是一种深层次的中国民族文化、人性、伦理、德育问题。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，在民营企业赖以生存的这片土壤中，存在着太多的封建余渣，传统和历史文化的包袱沉重地压在民营企业身上，让它们不堪重负，于是不断上演一幕又一幕倒闭悲剧。事实上，中国民营企业目前经历的过程恰似19世纪欧洲资本主义原始积累的过程，企业家的幼稚浮躁、劳资纠纷、市场发育不良、社会保障体系不健全，这些现象都跟19世纪的欧洲十分相似。
四、“价值观、信仰”的反思
回顾一下中国近代历史的发展轨迹，国门初开时，国人发现西方的船坚炮利，于是开始大办洋务运动，但却以“中学为体、西学为用”为指导思想，而一场甲午战争把这个理论打得粉碎。阵痛之后人们才发现，祖国落后的根本原因不在舰船兵器和铁路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是极不情愿地引进西方的各种政治思想和文化哲学。同样，企业落后的原因也不在于技术、资金、设备和技术层面的管理上，而在于企业的经营哲学和价值观念方面。
在这个世界上，最容易学到的东西是外在的东西，而最不容易学到的东西是隐性的东西，是内涵，是软件。而越是内涵的东西就越是能够对事物发展起决定性作用，就像电脑一样，软件的作用远远大于硬件。无形东西的作用远胜于有形的东西。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良为，中国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，最典型的当属郑州亚细亚商场，如统一着装、微笑待客、统一CI形象、设立营业员委屈奖等，而国外企业最根本的特色---诚实、信誉却没有学到。就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，最后仍然以失败告终。
我们发现，大多中国民营企业老板所拥有的只是对传统国营商业模式的反叛精神、是“脱俗”的愿望、是对国外商业运作模式的简单模仿、是创建一番伟业的雄心壮志，仅此而已。他想破除旧的商业模式，但却用旧式思维和价值观念来创建新的商业模式。
比如，现代企业制度要求严格按企业正规流程运作，而大多中国民营企业老板的一个又一个轰轰烈烈的“运动”就把一切工作程序砸得粉碎；大多中国民营企业悲剧就在于，在它试图创建起一套崭新的商业模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场革命不伦不类，最终归于失败。
中国民营企业跌跌撞撞地从计划经济思维和农业社会背景中走出来，带着叛逆者的性格、带着探索者的迷茫、带着太多的先天不足、带着对国外先进管理经验的一知半解、带着旧式价值观念，在自身素质及外在环境都不成熟的情况下仓促上阵，辉煌一时，然后又悲壮地倒下，演出一幕幕催人深思的悲剧。用传统的文化哲学和思维方式去操作新型的企业——这就是中国民营企业走不出“短命规律”的根本原因。
在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形。而大部分中国民营企业都是用旧有的无形物来指导建立新型的有形物，待建立到一半的时候才发现这个无形的东西存在着太多的弊端。在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。从而，大部分中国民营企业赚的“钱”带着浓厚腥、脏、臭！
有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良为，在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”基因，它的内容是：一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。
相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则。
中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难，也许需要整整两代人的努力才能改变。
民营企业老总们总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些象太平天国一样，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天。可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辫子。虽然太平天国主张天下大同，但洪秀全在南京的皇宫中登基称帝后，其所作所为同一切历代帝王没有根本区别(如三官六院)。太平天国曾一次性将数百名男童进行庵割、变成太监后分给东王、天王和翼王。
同样，如果企业只强调员工的奉献，而把员工正常的利益要求降到最低点，员工就会寻求另一种渠道来满足，这样一来，反而比建立正常的利益满足机制更恶劣，很多民营老板往往就是不明白这个道理，一个劲儿地拼命强调大家奉献奉献。
事实上，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良为，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西――是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。
五、“封建余渣”的反思
中国民营企业在20世纪80年代才开始出现，从诞生的那一天开始就一直在计划经济的夹缝中艰难地行进。事实上，中国民营企业目前经历的过程恰似19世纪欧洲资本主义原始积累的过程，企业家的幼稚浮躁、劳资纠纷、市场发育不良、社会保障体系不健全，这些现象都跟19世纪的欧洲十分相似。
与西方国家相比，我们的起步整整落后了200年，与日本相比也落后了100年。民营企业存在的这些世界各国在工业化初期都发生过的状况实属正常，没人能够跨越历史。别人走过的道路，我们一定要再走一遍。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，在民营企业赖以生存的这片土壤中，存在着太多的封建余渣，传统和历史文化的包袱沉重地压在民营企业身上，让它们不堪重负，于是不断上演一幕又一幕倒闭悲剧。中国民营企业家大多来源于这么几个部分：
第一，过去体制外的边缘人士；
第二，农民；
第三，个体户；
第四，打工者；
第五，国营企业下海者。
他们有一个共同的特征：自身素质不高，大多未受过高等教育，都是半路出家，经营企业并没有一套企业管理经验和成熟的管理思想，身上的草莽气质和农民观念多于企业家气质。
从某种意义上讲，大部分中国企业主不是真正的企业家，只是商人、淘金者，心中充满发财梦，不遵守商业规则，不惜一切达到目的。当企业发展到一定规模后，他们的思维模式和行为方式仍然停留在若干年前刚发迹时的那种状态。在他们的头脑中，少有诸如企业文化、科学管理结构、规范化程序化管理的概念。他们最大的优点只是在于善于把握商机，然后大胆切入，淘到第一桶黄金。
然而, 他们有着一种全世界各民族都少有的对财富的攫取精神，有着一种超常的求富动力。正因为如此，在中国改革开放30余年中，以全世界各国从未见过的速度产生了如此多的“公司”和“集团”，比起北欧国家那种悠闲满足、一心追求享受的社会风气，中国人的奋斗精神恐怕只有他们工业革命时期勤奋的祖先才能相比。他们是天生的市场精英，有着超常敏锐的商业嗅觉和非凡的营销天才；他们有着一种强烈的财富创造欲望；他们异常敬业，为了开拓市场、融资、资本运作和营销策划而孜孜不倦；他们有着难以想象的韧性，不怕失败、呕心沥血、百折不挠，想尽一切办法去接近他们心中那个伟大的目标。
从南非开普敦地摊市场上的江苏小贩到西班牙马德里街边店铺里的浙江商贩，再到莫斯科中国商城的温州鞋商，从他们顽强奋斗的艰辛足迹中，从他们那一双充满希望的眼眸中，全世界都能感受到一种华人独有的、顽强的财富追求精神。除了犹太人之外，这种精神在全世界再无其他民族敢比。
大部分中国企业主同时也存在着以下这些缺陷：
首先，对计划、组织、运筹有着一种天生的欠缺，不乏动员能力，但却缺乏组织能力；对现代企业赖以生存的根本要素（规则、程序、标准）少有概念，对企业的体制、机制、体系认识不多；清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，大部分中国企业主更多的是商人而不是企业家，是生意人而不是实业家；他们是天生的孤胆英雄，像佐罗那样独自一人拿着利剑去迎战敌人，但却不善于利用下属的智慧和热情去经营企业；他们有着太强的个人表现欲和自我中心意识。
其次，大部分中国企业主的文化程度不高。我辅导的其中一家温州公司，创办于1993年，有4位老板，经过五年的发展，到1998年时年销售额从创业初期的200万元上升到5000万元，但是，在接下来的10年中，年销售额却一直徘徊在5000万元左右，2008年销售额仅为4200万元。老板们常常问我这样一个问题，“为什么我们这几年总是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蕴的局限性，文化含量有多大，企业也就只能够做到多大，温州甚或整个中国企业大都如此！
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，大部分中国企业主的思维方式不成熟，不用纯企业家的眼光去看待问题，不用纯企业的办法去处理问题，总是把自己看成是军事家，当成是孙武或隆美尔，总是用战争手段来解决问题。他们成长在硝烟刚刚散去不久的年代，耳濡目染的大多是战争故事片和战争小说，很多人都有着像创维公司总裁黄宏生那样的战争情结，一旦经营企业，就不由自主地把企业当成自己的坦克集团军，把竞争者当成纳粹军队，把市场当成诺曼底和滑铁卢，把经营运作当成淮海战役和朝鲜战争。而战争原则强调的是欺骗敌人、兵不厌诈、是残酷消灭和无情打击，而绝非是基督教原则和人文关怀。他们把战争原则用于所有的对象——竞争对手、消费者、供应商、客户，甚至企业内部的员工。由于对方被当成了敌人，对方也把他们当成敌人。于是，在一场又一场战争下来之后，他们被自己和无数的敌人折腾得精疲力竭，最后陷入倒闭破产。
从20世纪80年代开始，就有一大批 “司令”和“军长”式的民营企业家开始了一场又一场激情燃烧的战争，中国民营企业在战争中不断地牺牲流血，被敌人消灭，而不是消灭敌人。在这个激情奔腾的年代，民营企业家的幼稚冲动、自大狂、战争欲在这里尽情发挥，但却不断英勇地倒下。这场战争还会持续很多年，直到有一天当这些“将军”们打得筋疲力尽、打剩最后一个士兵的时候，才会突然发现这样一个道理：这本是一场根本不值得去打的战争，当初完全可以通过和平方式来解决，这时才会偃旗息鼓，开始冷静地思考如何采用和平方式来解决。只有到这个时候，中国民营企业才会真正走向成熟，然而这个时候恐怕不会那么容易到来，恐怕还需要30年或50年。
中国经济的快速增长与民营企业财富的快速积累，离不开制度解放带来的政策空间以及市场开放造就的市场空间，但根本上是靠人的主观努力才形成今日之格局。中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？民营企业转型升级究竟转什么、升什么？民企治理专家曾水良认为，上述这十项转型升级内容只不过是事物的表象，表象背后是本质。事实上，民企转型升级本质上改的是一种文化，是革除掉过去那种以传统农业社会文化、市侩意识为取向的模式，代之以现代工业社会和信息社会的先进文化模式。
民营企业转型升级的实质是在企业中注入一种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企与生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。转型升级后的企业中, 个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯一起决定作用的是正式的职务和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工作职责和正常的现代化组织管理运筹。
要掌握这些办法并不困难，企业界人士对改造民营企业的这些办法心知肚明，可以说再无需向任何人讨教。但是，当今民营企业真正困难的是把这些具体措施全部落实到位，顶着巨大的压力、阻力和浴火重生、凤凰涅槃之痛苦，坚持、坚定的把这些举措持之以恒下去！
六、中西“二元化”的反思
中国是一个以农民为主体的国家，市场经济和工业化的确立只是30余年的事情，在几百万家中国本土企业中，虽然也有海尔和联想这样的国际化企业，但是，更多的本土企业仍然是一种草根和草莽式管理模式，带着浓厚的农耕文化气味。家族化、个人经验化、个人直觉化、粗放化、简陋化、主观化仍然是绝大部分中国本土企业的主旋律。95%以上的中国本土企业仍处在欧洲工业革命之后到泰勒革命之前的资本原始积累时期的管理状况，这是中国本土企业的实际情况，短时间内谁也改变不了。
中国本土企业发展起步仅30余年时间，而西方企业在工业革命后发展经过了整200年时间，30年与200年，两个数字完全不成比例。在漫长的200年岁月里，西方企业有充分时间解决企业内部的各种基础管理问题，其内功已经达到十分强悍的程度。而中国本土企业从1977面才开始真正起步，带着沉重的历史包袱、带着浓厚的计划经济色彩、带着浓浓的农业文化痕迹：我们踉踉跄跄、步履蹒跚地走向国际经济大潮。
进入21世纪，越来越多的中国企业进入“转型升级期”。在转型升级过程中，企业经受阵痛，逐渐向规范化、国际化模式靠近。西方企业所走过的200年工业化之路，我们从1977年开始，仅仅只走了30余年。
转型升级动力来自于外界压力，也来自于自身的先天不足。“中国企业转型升级阵痛现象”-中西企业“二元化”格局已成为中国市场经济进程中一个普遍的规律。
中西企业的速度相差200年时间，两者完全不在一个量级上。从一开始，中国本土企业就处在一种巨大的劣势中“二元化”格局；那就是——中国企业与西方企业及国际经济现阶段发展是同步的，但是，中国企业历史与西方企业及国际经济历史的发展是不同步的。中国企业与西方企业及国际经济存在着一种天然的不协调。
于是，大转型期中企转型升级中国本土企业便立即陷入了这样一种险境：
一方面，西方企业和国际社会不会因为与我们的“历史不平衡关系”而采取一种宽厚的标准和规则来对待我们，不会因为我们的发展晚了200年而格外体恤我们。我们必须适应和达成西方社会经过200历练之后形成的各种标准和要求。我们必须迅速融入国际经济的大潮中，学会掌握一整套对我们高不可攀的规则和范式；
另一方面，由于存在着200年理论差距，我们的基础十分薄弱，由于国际化融合作用，这200年的理论差距到今天只有100年的实际差距。今天中国大部分本土企业相当于美国企业1905年的管理水平，也就是说，中华土地上几百万家处在1905年美国企业管理水平上的本土企业必须与2007年的西方企业展开全面竞争，且所有竞争规则和手段都是后者制定的。在竞争展开之前，我们就已经处于一种败势和险境之中。这就是中国本土企业频频破产倒闭的主要原因。
对于这种败势和险境，只有极小一部分中国企业家意识到了，如张瑞敏、柳传志、任正非、李东生。意识到这种败势和险境的中国企业一方面积极参与国际大潮的竞争，一方面奋力追赶100年的历史时空差距，力争在尽可能短的时间内尽快缩短100年的时空差距，但是，这种由先知先觉者领导的企业在中国本土企业中的数量极少,大约只占5-10%，而90-95%的本土企业领导人仍未充分认识到“二元化”的险境，仍处在一种观念“草根与草莽式”混沌的状态之中。
大转型期中国企业转型升级面临最大的险境就是这种“二元化”格局，国际社会和西方企业不会给充足的时间让我们夯实基础管理提升，西方企业没有这个骑士风度。我们现在就面临着高标准、高难度的国际市场统一标准和规则。无论我们的内功和基础是否跟得上，这种规则都不会改变。
大转型期中国企业转型升级的当务之急就是迅速破解我们与西方企业和国际经济存在的“二元化”关系，在20一30年时间内夯实西方企业用了200年时间才夯实的管理基础，然后迅速跟上国际化经济大潮。这一点并非遥不可及，韩国企业的起步与我们几乎一样，甚至于比我们更差，在50年前，韩国与西方社会也存在着同样的“二元化”关系，但是，如今韩国已步入现代化发达国家行列。中国台湾省的情况与韩国几乎一样，且台湾的经济发展比韩国更好。
事实上，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，当前中国企业实行科学管理面临更多的是一种文化斗争。人类历史的发展经过了这样几次文化斗争——游牧文化与农耕文化的斗争，农耕文化与工业文化的斗争，工业文化与现代人文文化的斗争。每一次斗争都是一种更高层次的转型，都是人类自身的一种进步。当今中国本土企业所面临的并不是西方企业面临的那种工业文化与现代人文文化的斗争，而是农耕文化与工业文化的斗争，中国本土企业现阶段所要克服的主要对象并不是大工业机械化生产方式所带来的人性的丧失，而是农耕文化的那种散漫、落后、愚味、混沌的原始状态。原因很简单，我们刚刚从“远古”走来，浑身上下还带着浓浓的刀耕火种所留下的腥酸气味。大转型期中企转型升级的当务之急是消除这种腥酸气味。
大转型期中国企业转型升级必须突围“二元化”，关键在于三个问题：
第一， 我们的企业家是否真正意识到了“二元化”问题的严重性；
第二， 是否真正着手去消灭“二元化”状况；
第三， 在消灭“二元化”的过程中是否有足够的恒心和毅力能够坚持到底。
第四， 中国本土企业只有科学管理才能有效消除“二元化”，去浮躁理性回规夯实企业内部基础，在20一30年里从目前的“二元化”状态步入现代化企业行列。
因此，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，大转型期摆在我们面前的道路只有一条：一边参与国际市场竞争，迅速融入全球一体化浪潮，一边用“超常规速度”在短时间内迅速夯实企业内部基础，然后迅速跟上去。这种基础夯实工作的正常速度也许需要100年，但是，中国企业转型升级“超常规速度”必须只用也只能用20-30年。
七、科学转型的反思
欧美企业发展经历了经验型管理阶段、科学型管理阶段和现代型管理阶段。
第一，经验型管理阶段
19世纪初，经验型管理模式开始创立。经验型管理模式起源于18世纪末的工业革命。在这一阶段，欧美各国工商企业纷纷开始出现，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式经营管理模式，管理过程中的随意化、人治化、非规则、非科学化行为严重，类似于中国当代民营企业所发生的一切。
在此期间，英国著名古典经济学家亚当·斯密出版了《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），对社会化大生产过程中劳动分工的必要性进行了详细论述，提出了劳动分工为企业提高效率最重要手段的观点。
英国人安德鲁·尤尔1835年出版了《制造业的哲学》，进一步发展了亚当·斯密的劳动分工理论。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，经验型管理建立在家族化、作坊式、粗放型企业生产运作模式基础上，其主要理论为“细致精密的生产线分工为提高企业效率的最重要手段”。
第二，科学型管理阶段
20世纪初，科学型管理模式开始形成，19世纪末、20世纪初，美国经济实力逐渐超过英国，成为全球经济发展最发达的国家。过去的家族化、作坊式、粗放型企业管理模式已不适用日新月异的企业发展需要，企业需要走向正规化、标准化、程序化。
这时，美国管理学之父泰勒提出了“科学管理”，出版了《科学管理原理》和《科学管理》两本著作，其基本观点是“企业必须采用科学化、标准化、规则化、程序化管理方式去替代传统的经验型管理模式，以提高企业效率，实现利润最大化”。泰勒理论主要有以下这些内容：
一、 必须挑选第一流的工人；
二、 制定科学标准的工作方法；
三、 实行激励性的工资制度；
四、 把计划职能与执行职能分开。
其中最有影响的理论就是“计划职能与执行职能分开论”，具体做法是——企业必须设立专门计划部门，主要任务是：1.进行调查研究，以便为制定定额和操作方法提供依据；2.制定有科学依据的定额和标准化的操作方法；3.拟订计划、发布指示和命令；4.把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制。与此同时，执行职能由工作现场的工长进行，他们按照计划部门制定的操作方法和指示，使用标准工具从事实际操作。泰勒把这种职能分工作为科学管理的基本原则，使分工理论进一步拓展到管理领域。
此外，法约尔的“十四条管理原则”和韦伯的“六大管理理论”也是科学型管理方式的重要理论。受此影响，欧美各国企业纷纷对员工进行选拔和培训，制定标准工作程序，对企业工艺技术、作业环境及图纸文件进行标准化整理，制定科学工作法，把计划职能与执行职能分开，采用计件工资制，进行财务成本控制，以达到低投入、高产出之目的。
20世纪初欧美企业“科学化管理”风潮中，企业纷纷摆脱传统的家族化、作坊式和粗放型管理模式，在企业管理体制、人员结构及日常生产运作中实现标准化、规范化、制度化，实现由传统经验型向现代科学管理型模式的转化。由于普遍采用“科学型管理”模式，欧美企业创造了20世纪初辉煌的经济奇迹。
第三，现代型管理阶段
20世纪70年代，现代管理理论诞生，其主要代表为马斯洛、戴尔·卡内基、麦戈里格和哈罗德·孔茨，代表著作为马斯洛的《人类动机理论》和《动机和人》、戴尔·卡内基的《如何羸得朋友和影响人们》、哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》。此外，麦戈里格的X理论、Y理论也发挥了巨大的影响。
现代型管理理论的主要观点为：“人的自我实现要求为企业发展创新的最大动力，因此，企业管理必须以发挥人的主动性和创造性为根本取向。”
著名的霍桑实验表明：计件工资、劳动环境、光照强度的外在因素不是生产效率的主要决定因素；相反，员工群体内标准、群体情感、安全归属感、感情取向、价值取向、获得尊重的要求才是决定生产效率的最主要因素。
现代管理理论实际上是一种文化管理理论，强调人的主动性作用，强调激励手段，强调人性化管理，反对单纯的标准化、规范化和利润最大化取向，主张管理中融入更多的知识含量。
现代管理理论反对把人变成实现利润的机器，反对人在规则化、标准化、程序化的重复工作中丧失人性尊严和主动创造性，在管理理论中掺入了西方“民主、人权、自由”的基本社会价值观念。
现代管理理论以6大方法为基础：1.系统论，2.信息论，3.控制论，4.耗散结构论，5.协调论，6.突变论。
现代管理理论主张在企业日常管理过程中更偏重于对人性的尊重，主张用人的创造性和主动精神来实现企业效益增长，有着强烈的人本主义倾向。
受现代化理论影响，欧美企业纷纷对本企业的管理模式进行改革，在企业管理中更多地尊重员工个性、尊重员工首创精神，诸如弹性工作制一类的人性化工作方法应运而生。在这种强调人性解放的管理革命中，欧美企业的效益实现了最大幅度的增长。20世纪六、七十年代的西方“新技术革命浪潮”就是这种变革的直接产物。
对欧美企业管理模式进行总结，我们可以得出这样一个公式：经验型管理阶段（工业革命开始）——科学型管理阶段（20世纪初开始）——现代型管理阶段（20世纪60年代开始），其中实现了两次大飞跃。在管理方式上，经验型管理是人治，科学型管理是法治，现代型管理是文治；在组织特征上，经验型管理是直线式组织，科学型管理是职能式组织，现代型管理是学习型组织；在管理性质上，经验型管理是非理性式，科学型管理是纯理性式，现代型管理是非理性与理性相结合式。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，目前，中国绝大部分民营企业还处在西方工业革命后的“经验型管理”阶段，尚未进入20世纪初的“科学型管理”阶段，“泰勒制”所要解决的问题，99%的中国民营企业都还没有解决，民企还存在着严重的家族化、粗放型、作坊式的状况。我们必须承认这一点。虽然这让人十分痛苦，使我们的自尊心受不了，但却是千真万确的事实。
今天，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。
欧美企业现代管理模式是建立在半个世纪的科学管理所打下的牢固基础之上，企业早已实现了“泰勒革命”所要求的工艺、技术、研发、生产及行政系统的标准化、程序化和规范化。在此基础上，才有可能实现现代管理模式。打个比方，经验型管理是“走”，科学型管理是“跑”，现代型管理是“飞”。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，中国民营企业还没有学会“走”，就想越过“跑”阶段，一下子“飞”起来。如果硬要这样做的话，其结果只有一个——飞到半空中就摔下来跌死。
我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础（科学工作法、计划与执行职能分离、组织控制、激励工资制、制造过程标准化、技术基础、业务作业程序化、管理体制科学化等）扎扎实实地做到位。
中国民营企业目前的首任务就是把欧美企业100年前走过的道路扎扎实实地再走一遍。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，在这条道路上，没有半点捷径可走，更不可能实现任何“飞跃”，唯一的办法就是一步一个脚印地把欧美企业所有“泰勒革命”时期的技术基础及管理基础打牢夯实，再撒上一把土，再夯实。
八、中国式“击鼓传花”的反思
“击鼓传花”讲的是一种游戏规则，人们在击鼓声中传递花，鼓声停止时，花传到谁手上，谁就要受“惩罚”。其本意描述的是人们传递花的喜悦，鼓声越密，这种传递的喜悦感越强，而最终的“处罚”也越迷人。现实中“击鼓传花”被人们赋予了许多善意的内涵，所谓鼓不打不响，花不传不香，许多事物都是靠“击鼓传花”加以发扬之，光大之。事实上，“击鼓传花”传的是一种精神，一种团结一致、激扬向上的精神，一种相互激励、相互竞争的风气，一种敢为人先、虽败犹荣的意志，一种虚怀大度、君子坦荡荡的品质。花落谁家，谁的微笑最动人，而不是花落谁家，谁泪涟涟，心怯怯（百度百科）。
从游戏规则说，没有人想违规争抢“下家”的，否则失去了“击鼓传花”游戏的意义，而现在有一种现象就是争抢下家，再把“花”抛出去，“击鼓传花”变成“击鼓抢花”，“击鼓抛花”，落花者，不再是爽朗大度，而是心如绞痛，泣涕涟涟。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，当今中国，正激情高昂地进行着全社会性质“放卫星、大跃进”式的击鼓传花危险游戏，是一种异曲的“浮夸风”，其况空前。
一、 官场之“击鼓传花”：
官场 “击鼓传花”的典型表现方式是“拖”、“欺”、“压”“推” ，官场大都存在矛盾“击鼓传花”现象，部分官员存在“击鼓传花”思维，突出表现为：拖延本该处理的问题，把矛盾留给继任者或推给其他人，使矛盾深化，风险加剧。可谓瞒而不报，拖而不理；上欺天听，下压百姓。这种现象的存在，消弭执政之基、侵蚀公信力、降低行政效率、有损干群关系，更不利于经济发展、社会和谐。
究其因，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，由古至今大多中国权势者的灵魂深处都是一种蔑视规则制度、破坏程序法则的倾向。这种倾向并非个人品质使然，而是一种民族文化积淀的成因，是个人在从小生长环境中接受文化熏陶的结果，这正所谓中国式的“酱缸文化！。
二、 商场之“击鼓传花”：
商场 “击鼓传花”的典型表现方式“坑”、 “曚” ”拐”、 ”骗”从热炒股票开始，再转战炒房地产、炒煤矿、炒古董、炒艺术品，高利贷钱炒钱等等。因为全民商化的大跃进大运动“击鼓传花”式的炒作，商场堪比战场，其商业手段胜于兵法-诡道，为了利“坑”、 “曚” 、“拐”、 “骗”，无所不用其极！ 这是国人的不幸，这更是一场国家经济的危机。因为随之而来的就是大量的银行呆账，民间高利集资的破灭、逃账！在多米诺效应的推波下，一系列的经济将陷入危机让处于社会转型中国更是雪上加霜！
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，官有官规，商有道，然官不守其规，商不循其道，物格则不致！事物一旦变质就失去了生存的天理，“击鼓传花”也不例外，本来正义、纯朴、激励的游戏，一旦规则出轨变了味，甚至本末倒置，花非花，鼓非鼓，最终的结果只能是神奇化为腐朽，和谐化为紊乱，真诚化为虚伪。
故，规则是不以人的意志为转移的，不按规则办事，不讲原则的人到头来只能是搬起石头砸自己的脚，而那些颠覆规则的怂恿者更是会受到公众的谴责，时代的抛弃。
现代社会与传统社会最明显的区别就在于“规则”，现代社会有规则、而传统社会没有规则，现代社会靠法制、传统社会靠人治，是故，“规则文化建立”是文明社会的基石。摘录《曾水良：“规则文化”是中国十二、五文化建设的核心》
同样，现代企业与传统企业的最大区别也是“规则”。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，建立了“规则”却不遵循，这是一个国家文化、价值观与信仰的沦丧，是一个国家的道德伦理的缺失，这个问题已经不是现代化教育能够提供答案的问题了，而是一种深层次的中国民族文化道德、伦理问题。
第二部分 中国民企的十大病症
中国民营企业身上有一种倔强、奋进的可贵精神，没有一个国家的民营经济在30年内取得像中国民营企业这样的成绩。中国民营企业正在向正规化、制度化、非家族化方面发展。然而，中国民营企业的发展似乎并不理想。
自1980年以来，中国中小企业产值以每年71%的速度增长，中小企业的就业人数每年以41%的速度增长。
中小企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。从整体规模上看，中小企业仍然表现为“弱、小、散” 。
中国企业的数量以千万计，绝大多数都是民企。民企整体人力资源薄弱、员工文化程度、水平参差不齐。民企在社会资源分配中处于劣势，在人力资源、银行贷款、政策扶持、产业准入等方面长期受到歧视。
民企治理专家曾水良认为，从民营企业的角度来说，其经历的历史背景，使得他们有明显强于其他所有制形式企业的掌控企业的冲动，民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高；但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，民企先天不足的各种问题也随之出现。通常为：
1.中小企业发展先天不足,基础差，底子薄;
2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;
3.缺乏核心战略与发展规划;
4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板;
5.企业科技含量低，产品链短,附加值低;
6.人才匮乏，技术力量薄弱;
7.产业准入等方面长期受到歧视；
8.缺乏创新发展,小富即安;
9.融资困难、信用不足,忽视现金流
10.基础管理缺乏、薄弱等等
11.道德、社会责任的缺乏和监管缺失。
虽然从改革开放30年以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和经济危机的冲击，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏、民企基础薄弱，包括硬件基础、管理基础都很薄弱，单从产业准入方面观察，民企占据了国民经济最微利的行业，从整体规模上看，民企仍然表现为“弱、小、散”等。以浙江省为例，温州、义乌为代表的原生态民企与杭州、绍兴、宁波为代表的转型性民企，在近年的不断演进与较量中，原生态民企渐渐丧失了其原有体制和产权的先发优势。转型性民企，顾名思义，是从国有企业、集体企业和乡镇企业转制而来，自身与温州原生态的作坊企业相比，具有较强的实力。在地方政府的大力扶持和推动下，转型性民企的基础和规模优势越来越明显，加上产权制度改革的成功，由大做强的态势几乎已成定局，但2008年金融危机，江龙控股破产、华联三鑫重组等事件，验证了转型性民企与原生态民企一样，同样受到了考验与挑战。
一、先天素养不高
民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民营企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高；民企老板创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是在经济危机的进一步压力下，所有问题都一下子迸发出来，企业濒临倒闭或是申请破产！其实，经济危机的来临只是压死骆驼的最后一根稻草而已。
部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素养：
1.民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴，民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。
2.宁为鸡头不为凤尾的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。
3.民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神，投机性，无序性，唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。
4.企业家是决策者，要想做出合理、正确的决策，必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。
5.部分企业家不规范经营，不遵从市场竞争规律，甚至违反国家法令谋取不正当的利益一些民营企业家天马行空的特色，往往具有很大危险性。许多民营企业存在着不正当竞争、侵犯消费者权益、偷税漏税、违规经营等违法违规经营现象，以及逃债、赖债、甩债等不守信用的现象。市场经济是法制经济，一切经营者都必须以不触犯国家法律为根本前提，再聪明的经营者都不能有企图钻法律法规的空子来获得市场利润的念头。因此，守法经营、规范经营是企业发展的根本之路，也是企业家成熟的标志。任何敢于与市场竞争规律开玩笑的，或敢于挑战国家有关法律法规的人或企业，十个有十个会碰得头破血流。
6.经营思想不端正。在我国民营企业当中，有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富，而是采取投机行为，甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中，抢注他人商标者有之；假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之；坑蒙拐骗、赖账不还者有之。其手段多种多样，无所不用其极。如牟其中利用信用证诈骗国家外汇，卢俊雄卷款上亿潜逃，这种耸人听闻的怪事在我国民营企业中为数不少。“小胜在智，大胜在德”，“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德，这样的企业还能做得下去吗？
7.中国的封建社会历史长达数千年，中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液，而且在中国一直只有治国治家之术，而没有经商之术的研究。在这样一种历史传统的长期熏陶下，中国人其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业的。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。
民营企业主个个都很有才能，都不乏聪明，但缺少的是企业家应具备的人生观、价值观的信仰，人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。其实不然，企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则的遵守和一种真正意义上的企业家精神。
二、产业结构低下
中国民营企业与西方著名民营企业最大的区别在于：西方著名民营企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场而搏杀。即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不渝的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成民营企业家对行业前景及民营企业长远战略的忽略，忽视民营企业单一产品的竞争到组合产品的竞争、从组合产品的竞争到供应链的竞争，从供应链的竞争到整个产业链的竞争。目前中国大多数中小企业的竞争属于低层次的“产品竞争”。
中国民企产业结构低下主要体现在行业准入门槛低，先期资源投入小，产品附加值不高，市场竞争白热化，劳动力密集，产品属于整个产业供应链的最低端等，我们可以将其形象的比喻成一个人的笑脸，也就是微笑曲线理论，产品研发和营销品牌处与微笑曲线的两端，也就是最高点，代表着高附加值；而生产加工制造则处于曲线的中间，也就是最低点，代表着低附加值。同样郎咸平教授也有一个类似的“六加一”大物流理论，“六”指产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售等环节，“一”指加工制造环节，产品的价值增值绝大部分被“六”占有，而“一”得到的不过是残羹冷炙而已。
以浙江温州为代表的原生态民营企业，绝大多数是低技术含量、低成本、劳动密集型的“小商品”生产和家庭工业，服装、制鞋、制革、打火机、眼镜等，已成为温州产业的代名词，先天产品附加值较低的密集型产业链条及家族粗放式的治理结构，小农式的管理思维造成了温州民企的产业升级障碍。从事劳动密集型产业的企业达60%以上。调查显示，浙江省有超过12%的企业用的是6年前更新的设备，而且还有13.3%的企业的主要设备没有更新过，只有不到1/3企业拥有90年代后期国际先进水平设备。近几年有较多一定规模的温州民企进行产业链升级或通过行业“合纵连横”做大，但产业链升级后的管理缺失和人文环境的落后，行业联合后的效率低下及协调难度的增强，无疑都加大了温州民企的不确定性和风险，突显了民企主动治理升级问题的困境。
民营经济产业分布变化有如下的特点：
1.民营经济越来越集中于第三和第二产业，特别是在第三产业中的比重不断上升。民营经济以其灵活多变的特点，在第三产业的发展中保持了绝对优势。从２００７年的统计中看出，就行业分布来看，我国非公有制经济领域的经济主体有85.22%分布在第三产业。由于第三产业的进入壁垒比较低，造成大量中小型民营经济的过度涌入，并形成互相残杀的恶性竞争局面。适度的竞争对于技术进步、产业升级和淘汰落后肯定是必要的，但无限度的恶性竞争则会使本来就弱小的民营经济遭受致命打击。所以，对于一些处于竞争性产业中的中小型民营企业来说，目前正面临着产业再选择的客观要求。
2.第二产业中的民营企业有许多是高耗能、高污染和低附加值的落后企业。尽管民营企业在第二产业上的相对比重在降低，但绝对量并未减少。不能否认，处于第二产业中的相当一部分企业是属于低效率的落后产业，这些企业显然同国家的产业政策不相符合，调整压力越来越大。民营经济比较发达的东南沿海地区，这一问题甚至更为突出。根据我们的调查发现，一方面，民营经济在这些地区主要集中在第二产业，已经成为第二产业特别是机械制造、化工、纺织印染以及各种轻加工工业的主体。另一方面，在这些产业中，许多民营企业由于高耗能、高污染和较低的附加价值已经对这些地区的经济增长质量产生十分不利的负面影响。这些产业与我们倡导的科学发展观相悖，也不符合我们特别强调的工业要走新兴工业化道路所要求的低耗能、低污染和高附加价值的要求。因此，这类民营企业的产业结构调整势在必行。
3.民营企业从事第一产业或高附加值行业主要集中在一些特大型城市中，比如北京、上海、深圳等，它们已经成为推动这些地区经济增长的主力军。但整体而言，我国的民营企业从事第一产业或高附加值行业的数量少，规模小，质量也并不高。据统计，2008年中国企业500强，我们仅仅从数量上来看，国有上榜企业有331家，占比66%，私营上榜企业有98家，占比9%，从收入和利润来看，国有企业营业收入、利润占全部企业的八成以上，相比之下，上榜的近百家私营企业创造的利润不过1055亿元，大体相当于国有企业的1/10。从这一榜单我们可以看出，不妨把“中国企业500强”更名为“国有企业500强”，可能更为合适一点。为什么我们民营企业在数量、规模与质量上存在如此之大的差距呢？第一，中国现阶段部份第一产业或高附加值行业，如原油、天然气、乙烯、电讯、民航、电力、汽车、高附加值钢材、船舶、海运、港口、铁路等，基本为资源垄断行业，民营企业进入门槛过高；第二，第一产业或高附加值行业前期投入较大或风险过高，民营资本进入难度较大等等。
2008年，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。民营企业家在现今的严峻形势下，都应好好审视自己的企业、产业是否真的有全球竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
被历史定格的2008，或许将是一个“中国民企制造”的产业结构“升级元年”！
三、滞后的小农经济模式
民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在个人专权的家长式管理模式。二十年前，因为温州人“求生”的本能，凭借“以血缘筹措资金，以亲缘进行管理”的管理模式，闯出一条“温州模式”的民企发展之路。造就了温州的多数草根农民成了民营企业主，而温州占90%比重的小农经济模式，其企业文化暨老板文化的特点也越发突显的淋漓尽致。
民营企业家的最初家族性创业模式，成就了企业隐性管理的习惯并延续至今。决策凭喜好、用人凭感觉、做事靠经验、制度靠习惯，一切之一切的潜规则，让新进入的人才摸不着头脑，不去适应吧，只有分道扬镳；去适应吧，等到适应了潜规则时，也就失去了自身应有的价值。温州民企之所以能够在上世纪八十年代异军突起，很大程度上跟突破常识约束有关系。打破常规的束缚带给了温州民企的初创成功，而粗放管理也给了民营企业家较大的自由和权威空间，从而给今后规范管理的精细化带来了更高的心理接受门槛。
从民营企业自身的管理结构特征和二十年来的发展历程看，其内部的缺陷也严重制约了本身的进一步发展壮大。民营企业是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的，因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点，这既与我国农村教育程度普遍低下，致使民营企业的大部分管理者观念陈旧、知识匮乏，从而不能快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关；同时又与在我国沿袭了几千年的封建传统观念在民营企业管理者的身上根深蒂固，难以动摇有关，这一点突出的表现便是家族化管理和独裁决策，这两大缺陷归结为一句话便是民企管理者头脑中的小农意识。这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中，对其进一步的发展带来了严重的制约并表现在以下几个方面：
1.我国在实行市场经济初期客观上存在着市场不成熟的问题，许多配套政策不到位，国企还没有放开并进行现代企业制度的改制。这其中必有一些市场空白，许多民营企业抓住了这个机遇，使企业的财力实现了扩张，有些企业积累了相当雄厚的资金实力，但这对于还未深入了解管理企业的理论方法，建立科学的企业发展机制的民营企业管理者来说，由此衍生而来的只能是心浮气躁，对企业的生存发展形成误导，错误地以为企业有了他便无所不能，没了他便一事无成。
2.民营企业靠机制和政策上的漏洞很容易地就完成了原始资本的积累，从而导致管理者在如何发展企业的问题上不是考虑改善产品、结构和机制，而是热衷于寻找捷径，投机取巧，有的甚至不惜丧失企业信誉经营生产和销售，另一方面又快速、盲目地投资，进行多元化经营和快速扩张，由于缺乏市场调研和科学论证，更没有一套系统的近期、远期规划，加之粗放和原始化的管理，家族化的指挥，造成企业无法实现良性发展，最终一蹶不振走向衰落，更有一些企业在顷刻之间遭到毁灭的命运。
3.随着市场经济体制的逐步完善和知识经济渐渐成为促进经济发展的主流，民营企业在适应高度市场化和网络、信息为代表的知识经济催化的产业革命方面，显得无能为力或手足无措，从适应全球经济发展的新潮流这个层面上考虑，民营企业在新一轮的市场竞争格局中保持可持续发展，在多元化的市场主体中占有重要的地位，其面临的挑战将是十分严峻的。
4.民营企业的创业机制决定了其管理者便是经营者，这种所有权和经营权合二为一的企业结构特征，在企业规模小的时候，便于控制和提高效率，但当企业规模壮大后，其管理者便很难超越自我和约束自我，致使企业无法保持旺盛的生命力乃至走向死亡。
5.民营企业在原始资本积累相当丰厚由此步入家族化的过程中，仍然实行一元化的投资结构，表现出同国有企业投资结构完全相似的特征，因此许多上了规模的民营企业，在很多方面同国营企业毫无二致，这在很大程度上扼杀了自身的活力，为自身的体制创新带来巨大障碍。
总之，民营企业在步入新世纪，面对崭新的市场竞争格局时，由于众多管理者的素质尚不足以充分把握经济全球化对企业生存和发展的深远意义，市场的预测和运作能力低下，管理方式和经营体系仍相对落后，对大多数民营企业来说，以上各方面的消极因素及产生的后果，绝非危言耸听，而且也绝不仅仅是制约企业进一步发展的问题，而是事关企业生死存亡的重大命题。
四、缺乏理性思维方式
民企老板大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是靠个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策，而是继续采用原有的个人感情决策方式。
当今中国民营企业发展速度在全世界最高，而倒闭破产比例在全世界各国也属最高。可以预计，这种情况还会持续几十年。目前，全世界最不稳定、可变系数最大的企业就是中国民营企业。由于历史原因，中国民营企业主素质普遍不高、缺乏理性思维的战略头脑，经营决策只看到三步之遥，中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界；在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念；有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西--------价值观(意识形态)。
拿破仑说：“世界上有两种最有力量的东西，一种是刀剑，一种是思想。从长远来看，思想的力量会胜于刀剑。”在拿破仑威风凛凛的军服背后，隐藏着的是一种深深的文化底蕴——那是对文化价值的崇尚、对思想力的敬重、对科学理性的笃信。而这一点，恰恰是当代中国企业家们身上最缺少的东西。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。对于企业家来讲，我们今天在这里呼吁的是企业家的精神。这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观。
急功近利。从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空档，然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强的赌博性。一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见的理性思维，一夜暴富的投机心态在民营企业经营中最容易滋生，想把自己的企业做成一个百年老店的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，更多的则是昙花一现。
避实就虚、盲动蛮干。一些实力不足的企业为了扩张，轻易地就踏上了产业多元化的发展道路，尤其多元化启动时机或操作失误，会促使企业危机出现。当年的巨人集团，主业是电脑业，在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前，但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产，保健品两个不熟悉的领域，同时豪情万丈地宣传巨人，开始了大跃进，资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大，企业本身又没有形成成熟多元化管理能力，使得有限的资金被牢牢套死，最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化，东方不亮西方亮。民营企业往往陷入这种思维，以为多元化经营能分散风险，获得协同效应，于是盲目地开展多元化经营，涉足自己并不熟悉的领域，远离核心产业，以己之短拼人之长，结果踏上了不归路。
只谈“点子”、不谈“战略”，只考虑“现在”、不考虑“将来”。浮躁有余、稳健不足；感情过甚、理性欠缺，心无定性。民企老总最大的性格特征就是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型、突如其来型。业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”。民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处，思维也缺乏系统性、整体性。民营企业老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。他们很难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题，一天到晚忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态，有一种“坐不住”的性格，永远处在一种躁动之中。
草莽气概“绿林义气”:在民企中, 总会有几个跟老板有着某种特殊关系的老板兄弟或旧交故知。中国传统人际关系中有一种很强的江湖义气色彩，特别是在中青年男性的彼此关系上，很多时候都带有一种类似于《水浒传》和《三国演义》中描述的那种“绿林义气”。这种关系如果只是在个人之间自然无可厚非，但一旦某个“大哥”创办了一家企业，这种“绿林义气”的危害性就会显示出来。这时，公司里的人际关系不单纯是上下级和同事之间的工作关系，更有一种“哥们”色彩。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,很多民企老板骨子里有一种强烈的草莽英雄气概，跟下属的关系还是一种“大哥”和“小兄弟”的关系。跟现代企业纯粹以职务为取向的上下级关系相差甚远。
在日常管理工作中，最难处理的就是老板的那些“绿林兄弟”。打个比方，刘备是一个优秀的老板，虚怀若谷、礼贤下士；诸葛亮是一个优秀的职业经理人。在他们共同管理的企业里，最难办的就是关公和张飞。在企业发展之初，他们用自己的英雄气概打出了一片江山，但等企业发展到一定阶段后，他们反过来又成为企业发展的巨大障碍。
于是，在公司内人事及日常业务安排中，凡是涉及到“人”的事情，就要看这个人与“刘备”（老板）是什么关系，以及“关公”和“张飞”们是否支持。对于企业中的“关公”和“张飞”，即便是犯了华容道上放走曹操一类的死罪，也不能斩首处理。而一旦“关公”们利益受到了伤害, “刘备”就一定要出面兴师问罪，哪怕是导致最后全军覆没、在白帝城托孤后死去也在所不辞。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,事实上，蜀国的衰败正是关云长一手造成的，由于其骄傲自大、过分轻敌，不讲外交策略，丢掉荆州后败走麦城，最后死在吕蒙刀下。刘备为了给其报仇，倾蜀国全国之兵伐吴，最后大败而归，在白帝城一命呜呼。可以说，没有关云长，蜀国就不会衰落。
每当老板的这些“兄弟”们违反公司制度和损害公司利益时，职业经理人都很难处理，因为没有老板的支持是很难处理下去的。事实上，老板心里也很清楚，他的这些“关公”们已经很不适合在公司里继续工作下去了，但过去共同患难的岁月让他灵魂中产生了一种与“关公”们的生死情结，很难支持对“关公”违规行为的处罚。
于是，职业经理人必须树立起两套标准：第一套是对普通员工的标准，那就是制度面前人人平等；第二套是对待“关公”和“张飞”的标准，违反了制度也不能处分。原因很简单，因为“刘备”不支持，而公司是“刘备”的。
如果职业经理人要把两套标准合并成一条标准，那么最后的结果不是“关公”被杀，而是孔明走人。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,在“绿林义气”严重的企业，任何事情的决策都不能完全按照科学理性原则进行，老板的大部分兴趣都集中在人际关系上，很多行为都是在玩人、玩社会、玩市场，缺乏对制度、规则、程序的认同，与西方企业家那种严谨、理性的心理气质相距甚远。
民营企业老板大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。
五、家族家长制管理
中国家族企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈。
民企老板创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。在创建阶段，创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用，限于当时的企业规模，一般化的管理也能过得去，或者说，相当多的民营企业家就他们的能力而言，只适合管理小型的企业。今天，企业的规模已经急剧扩大，昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式，管理经验已经很不适应，如果不加强管理，规范管理，难免会出现狗熊掰包谷的现象。大企业，小管理的矛盾突出。
权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产；30%的家族企业能够生存到第二代；只有10%的家族企业能够生存到第三代；家族企业的平均寿命为24年。这就是说，当老板即将离开人世的时候，他的企业也即将破产倒闭。而中国家族企业的平均寿命为3年。
企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。以中国企业目前员工素质来看，严格的制度是一个不可逾越的阶段。企业中更多的是人治陋习，而非制度和规则传统，制度在实际工作中永远是牺牲品；中国的封建社会历史长达数千年，中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液，而且在中国一直只有治国治家之术。内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，企业濒临倒闭或是申请破产。
民营企业从形式上看部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，基本上成为老板的勤杂工。其结果是:老板什么都管，可什么都管不好。家族企业在创业阶段对民营企业经济的发展是有利的，但一旦进入专业化管理阶段，寻求企业向现代化、国际化和集团化发展的过程中，某些家族因素就会产生限制和阻碍作用，造成企业很难走上专业化管理的道路。家族式经营管理的缺点具体表现在：
家族企业最大的弊病是它的管理明显“断层”。一是把非家族成员拒在门外，不让他们染指决策重权。其逻辑似乎是，既然人人都为自己的家，圈外人一旦大权在握，必会移情自家而弃我们的家于不顾。在这种思路下，创业家长或家族大家长处于指挥地位，员工只是忠实地执行决策，中下层管理者的主动性和创造性严重受到抑制，特别是非家族成员很难受到重用。许多优秀人才无法融入企业家庭圈中，也不愿留在存在严重信任危机、没有完备监控体系的这种企业中。二是家族的断层，没有能干的后辈开拓甚至守业。这些创业家长对经营数十年建立起来的王国，当然希望后人能够继承其衣钵，并将其发扬光大。然而，企业家的才干在许多情况下就是最精心的学校也无法培育出来。家族经营意识的断层效应导致企业难以发育，只能停留在小规模的经营阶段，甚至出现逐渐衰亡的趋势。
家企不分，产权界区不清，从根本上影响了企业的治理结构，进而影响企业的管理权威。有效的企业治理结构的确立前提是产权清晰，在产权界定上必须清晰地表明各自的权利和必须承担的责任以及应获利益。如果企业中产权界区不清，有效的监督根本不可能。因为究竟谁监督谁搞不清，谁应负什么责任也搞不清；企业产权一旦具有家庭或家族的宗法色彩，亲缘或血缘关系势必冲淡建立在资产权利和责任基础上的利益约束关系，进而瓦解管理的权威性和严肃性。
家长式管理模式易导致企业战略决策失误。民营企业在家长式的管理模式下，凡事缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。此外，企业发展到一定规模后独裁和集权化倾向严重。家长式的管理方式授予“家长”独裁的权力，却对其缺乏约束机制。在企业发展到一定阶段后，某些企业管理者认为己理所当然成了企业家，盲目自信，刻意去树立自己的权威，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率低下，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，企业迅速走向衰败。
企业缺乏科学有效的内部管理机制。家族企业凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度建设不注重制度的实施和推行，或是有一部分企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严的现象。
由于家族式的经营管理思想强调家族所有和家族控制，因此民营企业发展所需的资金主要来自企业内部的资本积累。出于掌握企业控制权的考虑，大多数民营企业不愿到资本市场上去筹措资金，因此民营企业家族企业的规模有其局限性。此外，在中国传统文化中，父亲死后，家族财产往往是儿子们均分。这种“细胞分裂式”的分家代代相传，不仅会动摇家族对企业的控制权，造成企业内部的矛盾，而且会使家族企业无法积累资金，很难进一步发展。
家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。
其一，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；
其二，企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。
六、人力资源博弈
从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
民营企业家跟所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆关系”，而是一种复杂的“博弈关系”。此种关系的维系以利益分配为基础形成一种软平衡，在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务水平、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以离职相要挟，而老板担心的便是人才流入竞争对手企业，或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战。这样，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被打破。很多民营企业家在解决该问题时伤透脑筋，于是，“愚民政策”、“集权管理”浮出水面，在现代管理制度盛行的情况下，反其道而行之，内部信息隔离，部门沟通阻滞，管理层级实质上只有两层，即只有老板（民营企业家）和员工（包括中低级人员）。表现在以下几个方面：
没有一个长远的人才战略。缺乏完整的人才结构，缺乏完整的选择和培养人才的规章。
人才机制没有市场化。一是表现在人才不流动，缺乏活动。二是表现在过分强调自己培养人才，长期忽视对成熟人才的招聘和使用，导致企业素质偏低。
人才结构单一，缺乏互补性。
人才选拔不畅，企业内部人才竞聘的机制没有建立或不完善，存在很严重地论资排辈现象。若不及时解决则很难留住人才。
不能团结人才。一方面，许多民营企业没有采取股权分红等一系列措施，使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分，这对民营企业来说，是一个很大的失误。另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化，不能用认同的文化的力量将众多人才团结起来，没有使人才形成一种荣辱与共，共同发展的团队精神。
没有真正用好所有人才。重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量关。把住质量关固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。
不能知人善任。由于许多民营企业是一种家庭式企业，所以用人上比较注重亲情关系，不重用外来人才，使相当的家庭企业人心涣散，离心离德，导致企业人力资源内耗，效益下滑，企业难逃被淘汰的命运。
所以，企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动。至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。大部份民企中，老板与经理人的合作最终都是以失败而告终。从家族管理结构、准家族管理结构转型到职业经理人与创业团队和谐相处，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理，制度由家族治理转向现代企业制度。准家族管理结构指的是虽不以血缘，但以学历来源、地域来源等决定企业内部的管理结构方式。
民企惟有跨出创业团队的小圈子，企业辉煌长久的未来才有坚实的保障；企业所有权和管理权的逐步分离，随着企业做大，从外部吸引优秀的社会人才参与企业的经营管理。
综合以上所以，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动，至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，而日后成长中的问题都是充满变数，甚至难以的。这种先求生存再求发展的思维植根于很多企业家的内心深处，也是中国草根文化的一种深刻的沉淀。股份制的民营企业，合作者往往是亲戚，如果合作者是“外人”，则在利益分配问题上钩心斗角，当然，自己人也会反目成仇，但毕竟中间夹了一层血缘关系，在民营企业家族的另有一份潜规则在约束。企业诞生之初，最大的敌人也许就存在于企业内部，也许就是企业自身。
七、空洞的企业文化
追根溯源中国传统劣根文化：
中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业家们都带来了深刻影响，造成了整整几代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失，造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，追根溯源大桎桔 -中国传统文化。
1.中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得民营企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。
2.中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。
3.中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。于是乎，在民营企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了民营企业家的处世习惯。
4.中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成民营企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得民营企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。
5.中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。
6.中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在民营企业中，大部分民营企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。
7.中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚。“只顾自家门前雪，莫管他人瓦上霜”自私等中国传统文化劣根，深深地烙印着企业家和管理者的思想和管理理念。
8.从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，民营企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国民营企业管理走入歧途。全球化背景下，实际上民营企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。
9. 培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。创业从来都是在磨难中造就，民营企业更是如此。白驹过隙，中国民企创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让民企烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。子承父业成了大多数企业老总的选择之路。 “子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个民企文化大桎桔-中国传统文化复制品。
导致民企企业文化病症 的结果:
民营企业中没有明确的游戏规则，一切随老板好恶而定，很多民企中存在一种“黑暗压制力”阻碍民营企业发展的最大因素就是“黑暗压制力”感情过甚、理性欠缺；拒绝规则化、制度化；传统儒家文化成为制约民营企业发展的一大桎桔。大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。
因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段民营企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药，帮助我们的企业建立属于自己的企业文化。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。下面是我们一些民营企业常犯的毛病。
缺乏文化素养：
决策草率、心血来潮，朝令夕改；小富即安、农民心态；；专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、气量狭小；缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；尊重他人的思想和尊严。这其中的任何一条，都是企业成长过程中的致命伤。在企业草创初期，也许这些特点是其曾经赖以取胜的“法宝”但一个企业要真正成长起来，不能总是打一枪换一个地方，不能总是投机取巧、捞了就跑，而应该把这些毛病逐渐克服掉，只有这样才有可能做大做强做优，才谈得上成为“有文化”的企业，才能谈企业文化。
花瓶-文化形象：
一些企业为了塑造自身的"文化形象"， 在脱离企业经营管理实际的情况下"总结"了一套"经营理念"或"企业精神"。由于这些"理念"或"精神"根本不被员工认可，因此这种"企业文化"实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的"包装"功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。
缺乏文化创新：
一些企业以为企业文化一经建立便可"长治久安"，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行"创新"，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有"好"与"不好"之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。
缺乏员工广泛认同的价值观：
企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出"创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难"的感叹。
民企治理专家曾水良认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是"文化"，而不能称之为"企业文化"，更不是本企业的"企业文化"。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起"共同成长"，没有创新或者不能包容创新精神的"企业文化"是一种消极的文化。
八、企业战略目标缺失
很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。
然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。
中国民营企业老板最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理民企治理专家曾水良认为，由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻：
民营企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着靠某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万，大大地发一笔横财。民企治理专家曾水良认为，在这种心态之下，民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设，很少看重企业长远规划的设计。最终导致企业的衰败。
九、忽视现金流
统计显示，30%以上倒闭的民营企业其根本和直接原因就是资金链断裂！80%以上倒闭的民营企业其现金流都有问题！
以长三角民企代表省份浙江省为例，浙江省经贸委日前发布的《2008工业经济运行状况和发展趋势》报告中显示，在宏观政策从紧、国际经济波动、通货膨胀明显等压力下，浙江工业经济处于紧运行状态。浙江省规模以上企业工业增加值和利润总额增幅比去年同期分别回落5.5个和17.8个百分点。规模以上亏损企业有1.07万家，亏损面达19.6%。据浙江省工商局统计，今年上半年浙江全省有1200多家企业歇业关停，这在浙江连续10年的历史上都是没有的。中国缝纫机行业的龙头企业――浙江台州的“飞跃集团”，义乌金乌集团等等当地民营经济的龙头企业，就是由于资金链断裂而陷入困境。大型企业集团尚且遇到难题，资本实力不济的中小企业生存更加艰难。
民企在面临资金断裂问题主要体现在以下几个方面。
1.盲目多元化，抽取主业资金。与国际化相比，进军多元化成为一大批国内民营企业家津津乐道的话题。
无疑多元化可以使企业扩张，又从结构上降低了企业长期发展的风险。但中国大多数的民营企业多化化，往往并没有从企业和行业自身成长态势和发展规律的战略角度出发，更多是脑袋一拍，多元化就来的思路，其主要体现有两类：
第一类是看到别人赚钱，也要跟风去赚一笔的投机心态去搞多元化，代表企业如义乌的金乌集团，创建于1994年的金乌集团在义乌当地曾是民营企业中的明星企业，是义乌市大陈镇“前五强”民营企业，该集团总裁张政建先后被授予金华市“十佳青年私营企业家”和浙江省“青年星火带头人”等荣誉称号。张政建看到身边不少人在迪拜投资赚到钱后，在朋友的怂恿下，于2005年左右在迪拜建造了一个面向国内企业招商的‘龙城’商贸城，共有500多家店铺，张在阿联酋迪拜设立了阿联酋金乌集团国际有限公司、阿联酋山图贸易有限公司、阿联酋山图装饰有限公司、阿联酋山图餐饮有限公司等4家海外子公司。为了维持海外项目，张政建压缩了其国内企业的资金，甚至包括金乌集团最核心的资产娇丽袜业制衣。金乌集团曾为娇丽袜业制衣准备的新工厂也因还不起某银行贷款而最终抵押出去了。从此，娇丽袜业制衣等子公司业务更是一蹶不振。但是，海外业务情况并没有让张高兴起来。由于最近几年大批温州、义乌商人到迪拜去投资商城等房地产项目，张政建的迪拜生意受到激烈竞争，由于国内资金支持越来越有限，张政建只得从国内银行或民间融资，据说迪拜“龙城”项目共花费张政建两个多亿，这其中很多钱来自贷款和高利贷。张只能拆西墙补东墙，最终，资金链断裂，金乌集团轰然倒塌。
第二类是创业成功所膨胀出的巨大欲望去搞畸形的多元化。代表企业如早年史玉柱的巨人大厦等等。步步高电子公司老板段永平也曾给过史玉柱忠告：做企业犹如高台跳水，动作越少越安全。然而，那个时候的史玉柱正处于多元化的冒进当中，自然很难明白段永平话中的意味，但是在摔了一跤之后，史玉柱突然觉得自己明白过来了。
世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，而多元化成功的典范企业ＧＥ，成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排。多元化本质上是一般的规律是诺基亚道路：卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业，而获得足够的财政支持。
2.民企融资难，转向民间借贷。应对货币政策从紧的环境，银行出于商业盈利方面的考虑，更加倾向于
信用资质良好的大企业。于是，更多的民营企业转向民间借贷市场，融资利率越来越高，多数企业都已不堪重负。民间融资偶尔也能帮企业挺过资金短缺时期，但更多的时候无疑是饮鸩止渴。在目前浙江温州的企业营运资金构成中，民间融资比例已经从2006年的16%上升到现在的28%。2007年，浙江省民间借贷利率一路快速走高，四个季度加权平均利率分别为12.30%、13.69%、14.53%、16.84%，同比分别提高0.76、2.76、3.58、4.76个百分点，涨势明显。然而，高利率未必能够解决企业难题。2008年，浙江中小企业因借贷高利贷而不堪重负的企业数不胜数。台州市已经出现15例因经营失败而逃逸高利贷的企业；绍兴上虞天绿纺织有限公司法人代表因涉及民间高利贷，于2007年底突然失踪，企业停产。借高利贷只能缓解企业一时的资金紧张，但由于目前经济形势走弱，企业盈利能力降低，无力偿还到期的高额利息债务，资金链断裂，民营企业破产倒闭在所难免。
3.内患外忧。生产成本升高，员工工资上涨，外部市场萎缩，销售价格下降等等内外部因素，直接导致
众多民营企业现金流枯竭，难以正常运转。台州最大的企业之一，浙江省缝制设备生产龙头企业飞跃集团，总部位于浙江省台州市椒江区，由邱继宝在1986年创办，短短十几年间其销售规模便超过十亿元，成为中国缝制设备行业领头企业。该公司也被地方政府视为一家旗帜性企业。2007年受美国次贷危机和人民币升值影响，海外市场严重萎缩，令飞跃业务遭受重创。浙江省台州市外经贸局数据显示，今年1-4月飞跃集团出口总额为1848万美元，比去年同期3300万美元大幅下跌44%，仅相当于其2007年全年出口的五分之一，飞跃的日常营运基本上全靠贷款和非法集资款支撑着。今年以来，各家银行收紧信贷，飞跃难以再从银行获得贷款，甚至转向民间“高利贷”寻求周转资金。飞跃从宁波所借民间资金，数额当以“亿”来计。然而，由于业务不振，飞跃对所借资金无力偿还，并且由于之前在国外虚设公司骗取了国家大量出口退税，因为挪用了承接的一个国家科技项目的资金而被审计检查从而东窗事发，被多重“逼债”之下，无奈向政府申请“破产”。
4.库存周转率低，现金流速缓慢。许多民营企业，在企业运营过程中重生产、重销售，却往往忽视了企
业运营中最重要的一环——供应链的流转速度。以西班牙的ZARA品牌为例，1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天，可以用最可能少的资金带来更快速的货品销售，从而达到最快的现金流转，为企业带来巨大的现金流及利润。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
5.缺乏专业的信用管理机制。有一句商业格言说得好：客户既是企业最大的财富来源，也是最大的风险
来源。继90年代困扰中国企业的三角债危机之后，2008美国金融危机导致的全球经济危机进一步恶化，最终将给中国外向型民营企业制造沉重的债务包袱。今年底到明年初，中国民营企业的美国外债危机将迎来雪崩式爆发。人们不难发现，海外商账已经成为中国企业不得不直面的问题。中国企业究竟有多少海外商账？到目前为止，这个问题没有一个权威的官方统计数据。能查找到的只有国家商务部研究院信用管理部根据实际调研、上市公司公告及海关等相关数据综合得出的估算值：中国企业被拖欠的海外欠款大概有1000亿美元，而且每年还会新增150亿美元左右！业内人士普遍认为，其实冰山并未见全貌，1000亿美元只是个保守估算，因为在中国民营企业中普遍存在“家丑不外扬”的心理，一些存在坏账的国有企业也是如此，中国企业被拖欠的海外账款应该更多。
据了解，在商务部研究院对近千家出口企业所做的调查统计中，中国企业的外债发生率在全球都处于较高水平。中国出口企业的平均坏账率约在5%以上，有的民营企业甚至超过30%，远远高于西方发达国家的平均水平0.25%至0.5%，是世界平均水平的5倍，发达国家的10到20倍，每年的出口都要新产生300亿至350亿美元坏账。相关调查显示，在赖账企业中，有26%属于无力偿还；有11%的企业属于根本不想偿还。其余的属于海外“老赖”，以货物有瑕疵、销路不畅和价钱太高为由迟迟不付钱款；另外还有一些则根本是故意设套诈骗。拖欠货款已成为美国企业在金融危机中转嫁损失的一种办法。统计显示，仅2008年前5个月，浙江企业的海外坏账就达10亿美元。
造成巨额财富流失的背后原因，与中国中小型民营企业的风险管理水平普遍偏低有关，经常被外债问题困扰的也多为中小型制造、加工、贸易类的民营企业，这些企业内部普遍缺乏一整套系统、完善的信用管理制度。没有一套系统、完善的信用管理制度，是造成中国出口企业坏账率高的最主要原因。一项针对中国境内企业的调查显示：目前已经建立完善信用风险管理制度的企业仅占11.2%，而这11.2%中，又有93.4%是大型跨国公司在华机构、外商投资企业、部分大型外经贸企业集团，而基数最为庞大的中小型民营企业，建立完善信用风险管理制度的不到0.7%。此外，中国大部份民营企业出口的产品附加值低，替代性很强。因此，为争取出口订单，众多民营企业不得不主要依靠价格策略，或在结算方式、付款条件、货款追收等方面过度迁就客户。许多“出海”的中国企业因此陷入了“不赊销等死，赊销找死”的两难境地。而一些企业在出口后，对欠款也总是不敢积极追讨，怕逼得太紧而失去客户，甚至用追加新货的手段来催款到账，结果却导致债务越来越多。最后欠款变成了坏账，难以收回。
故而，中国的民营企业家要时刻意识到现金流对企业的重要性，要记住一句话，经济危机时，现金甚至比你的母亲还重要！
第三部分 民企转型方略与路径
一、转型变革阵痛的深思
纵观历史，大凡一个政府因为腐败而面临危机时，最高权力者就会寻找一个变革者来进行变革，在变革之初，变革都会得到最高权力者的支持，而当变革取得一定成效、进入一定深度的时候，变革必然会触犯很大一部分既得利益者，并与最高权力者发生冲突。最后经常出现的情况是，变革者当作替罪羊或牺牲品被消除了。这就是历史上不断上演的一幕幕真实的剧目。
在任何一个政治风云突变的社会转型期，都会有一批政治精英被当作牺牲品葬送掉，而正因为有了他们的牺牲，