薪酬设计体系是人力资源管理体系中的核心问题，药企在正常的生产运营之初就有雏形的薪酬管理体系，不论体系是否合理和是否具备科学性，都必须按照既定的规则运行下去，但当企业发展壮大之时，薪酬设计的好坏直接关系到人员的稳定性和积极性，如何审视薪酬设计的科学性是人力资源管理中必不可少的环节。

一般而言，薪酬设计体系中的几个主要环节包括薪酬策略确定、薪酬水平及等级设计、薪酬结构调整、薪酬的调整机制设计等。笔者从以上几个方面来详述如何进行薪酬设计可以更好地发挥激励作用。

策略制定来自市场

薪酬策略是整体薪酬设计体系重点要考虑的问题，主要有两个方面内容，即薪酬政策应该倾向什么类型的岗位/人员和倾斜多少的问题。对于企业来说，薪酬政策应该倾向于两类人：给企业带来巨大贡献和价值的人、有潜力和高敬业度的人，针对这类人群比如企业的中高层管理人员、医药企业中的销售尖兵、医药企业中的研发技术骨干等，而对于这类人，倾斜的水平要跟市场水平对接，一般而言，需要达到市场平均水平以上（即50分位）以上才具有一定的吸引力，而对于市场上稀缺的人才，比如研发人员，可能需要达到市场领先水平（即75分位以上）才具有一定的吸引力，因此，找出核心人才并定义核心人才的薪酬水平是薪酬策略设计的重点。除此之外，薪酬策略还要明确企业的总额控制方法，针对非关键员工的市场水平进行说明，薪酬结构具体化，这些也是保障薪酬的激励效果的重要因素。

等级设计看绩效

在薪酬水平设计中，与外部数据对接是重要的环节，只有弄清当地所在行业的大致薪酬水平才能结合企业薪酬水平做综合判断，在给员工进行薪酬调整和薪酬改革时才会有理有据，激励员工和留住员工。同时，在解决了外部竞争力的问题后，更重点的是要解决内部公平性问题。中国有句老话：“不患寡而患不均”，意即，薪酬水平设计再高，与别人一比心理落差就有了，自然而然，消极懈怠情绪就会产生，为此，在设计薪酬等级时，要从企业内部进行岗位价值评估，明确岗位对企业的价值，提倡“为岗位付薪、为能力付薪和为业绩付薪并举”的薪酬思路。使得不同的岗位因对企业贡献大小不同而有所差异。

除此之外，有的员工也会有疑问：“岗位差异不说了，但是为什么我和他都是干同一个岗位的工作，他凭什么比我拿的多?”出现这种情况的大多数是因为，即使是同一个岗位，由于没有客观地对员工以往业绩和能力进行评估，导致同岗不同酬，新员工比老员工拿得多的情况发生，而解决这一问题的关键在于，设定“一岗多薪”，比如同样是研发人员，但是高级研发人员和初级研发人员的收入可以达到一倍甚至数倍以上，这一点对医药行业的技术人员特别重要，鼓励技术创新和技术钻研。

结构调整需简明

薪酬结构调整的重要意义在于明确各个薪酬结构的明确定义，摒弃之前含糊不清的东补贴西补助的概念，薪酬结构简单明了，带有明确的激励意义，给员工以参考，比如，月度绩效工资是跟月度考核挂钩的，主要应用于销售部门；季度绩效奖金和年终奖对应的是季度和年度考核，视企业的绩效考核体系而定。而作为福利性质的相关补贴，需要明示补贴的定义和对不同人群补贴的标准而不同，比如地区差异补助，是为了补贴在异地工作的人员生活水平落差而设定的；比如技术津贴，是为了鼓励技术人员开展技术比武，提升技术水平而定，对于不同人员都应该有明确而具体的标准。

机制内容要沟通

薪酬水平设定后，还要给员工提升的空间，提出薪酬调整的幅度和频率。经调查表明，超过50%的员工离职是与薪酬长期没有得到调整，忍受不了逐步增加的生活成本相关。因此，设计科学合理的薪酬调整机制也是薪酬体系设计中必不可少的内容。其一是关于普调政策的说明，比如企业在什么情况下可以普调，普调的方式和普调的幅度应该有明确的政策出台；其二是个体调整，一般与个人能力和业绩水平的变化相关，只有员工个人能力和业绩有长足的进步，即使岗位不发生变动的情况下，可以依据考核成绩进行一年1~2次的调整，这一点对于留住人才、激励人才十分有用；其三是岗位晋升、调动上正常的薪酬调整。尽量杜绝和减少人为的临时调薪和随意涨薪，避免员工出现“会哭的孩子有奶吃”的想法产生，一旦产生此种想法，很容易传染蔓延开来，对企业文化也会产生不小的负面影响。

除此之外，在薪酬管理上，也要尽量做到有理有据，有问有答。即当员工针对薪酬政策不明确或提出质疑时，能够对员工的疑问进行有效有理的解答，解除员工的心理负担，不要累积到员工离职时才爆发，这也是对留人和激励人比较好的做法。