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　　医药企业人力资源管理上存在的不足，我们要扬长避短，注重实效。利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能力和业绩，坚持以能绩论英雄，积极推行保护出头鸟，鞭打慢走牛的用人机制。

 
　　年序工资和弹性工资相结合。应当把员工作为医药企业经营的合作者，建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成:一部分为年序工资，这部分是由学历、职称和员工为医药企业服务年限累计而确定的，随着资历和服役年限的增加而增加。这部分报酬是基础的，是刚性的，以达到稳定员工、减少流动的目的。另一部分为弹性的浮动工资，主要根据员工工作的技能高低和贡献大小来确定，即通过工作表现、努力程度、业绩多少等指标来拉开员工收入上的差距，以达到鼓励员工不断学习、不断提高的目的。

    
　　人才内部提拔与外部招聘并重。在人才的晋升和选拔上，医药企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取“快车道”的提拔方式，即可以越级提拔，不一定需要一级一级地提拔。对于医药企业外部前来应聘的人才，要着重挖掘其比较优势，以弥补企业自身人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下，优先选用内部员工，这样既可以激励在职员工，又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重，既不埋没人才，又以更广阔的视野选拔人才，从而可使人力资源达到合理配置。


　　注重员工培训。医药企业要建立一套科学、系统的训练体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。其中，人格训练是基础，对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题;其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等;最后训练他做事的能力。三者之间密切结合，才能使培训真正有效，达到提升员工素质和能力的目的。