关于企业并购后的整合，有一个很形象的比喻：“并购就像双方结婚，大多喜笑颜开充满美好向往；并购后的整合却是实打实过日子，总会出现磕磕绊绊，甚至种种矛盾。”有关资料显示，并购失败有三大类：并购对象错误占30%，谈判谈崩了的占17%，真正的“过日子”过不好的占了53%——对企业CEO来说，难的不是并购企业，而是并购之后如何整合。整合决定企业并购的成败。一次成功的整合，首先要做好产品整合、渠道整顿、人才整饬三个重点。

1 产品整合

所谓产品整合，就是对并购双方企业的现有产品、新产品等进行全面梳理，并根据并购后新企业的目标定位、发展战略、利益导向、促销策略等进行整理、重新组合，有取有舍，形成新的产品品规、产品序列等。产品整合的目的，在于通过产品的优势互补，发挥不同产品的协同效应，实现资源共享，提高产品的市场竞争力和效率。产品整合主要包括两个方面：一是品规整合，二是产品业务线的整合。

对产品品规而言，由于并购后双方产品种类、数量的叠加，新企业的品规群大幅膨胀，必然有一些品规不适合于新企业的定位与战略，还有一些产品不符合新企业的营销策略，更多的产品需要重新定位、制定并落实新的促销策略。进行品规整合时，应在对所有品规的销售、盈利等情况进行统计、对比分析的基础上，以满足主要消费群体以及潜在客户群的需求为出发点，对现有产品群进行彻底全面的梳理，按照高毛利品种、品牌品种、促销品种、潜力品种以及产品的生命周期等原则进行取舍。

对业务线的整合，是新企业定位明晰、战略进一步聚焦的需要，主要取决于新企业的营销能力与未来的提升潜力。整合的标准可以参照波士顿矩阵模型（BCG模型）。BCG模型的发明者布鲁斯认为，“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”BCG模型正是为通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡而设计的。通常地，对于低增长但高市场份额的现金流业务，应予巩固、保持稳定；对高增长、高市场份额的明星型业务应重点倾斜并进一步加强；对于高增长、低市场份额的问题型业务，应严格控制风险、慎重发展；而对于低增长、低市场份额的瘦狗型业务，要果断放弃。

在产品整合过程中，应贯彻创新的理念，把整合与营销有机结合起来，进一步优化营销策略，创新营销理念与促销模式，通过整合营销提高产品竞争力与企业的盈利能力。

2 渠道整顿

好的产品，还需要高效、受控的渠道作为支撑与保障。渠道整合更多的工作是“整顿”，即在重新规划的前提下对渠道进行定向管理，完成新渠道的科学与合理布局，提高渠道的影响力、控制力。纳入整顿范畴的渠道包括代理、自建等批发渠道，也包括药店、医疗机构以及其他终端等零售渠道。

对连锁药店来说，渠道定向管理的重点是对渠道的资质、特点、目标客户群、会员数、绩效、影响力与潜力等进行评估，按照渠道的总体布局，决定强化、保留还是关停、放弃。对于终端药店，考核的指标主要有陈列面积、铺货率、坪效等，建议以直营店为主，逐步减少或取消加盟店；对于医院等终端，一般结合产品整合的情况与销售力量、销售资源投入等进行整顿。第二，对经销商、代理等外部分销渠道进行整顿，考核的标准主要包括资金、物流、网络、销售能力等。优先考虑的分销渠道，应拥有足够的可运用在目标市场的资金，具有厂家规定的配送能力，可按照规定的条件、标准、时间将产品配送、分销到指定客户，并拥有符合要求的储存和管理能力，同时具有较雄厚的网络资源（售点数量、客户数量）和稳定的客情关系、回款能力等。一般地，资信缺失、回款能力弱、销售能力一般的分销渠道都在被整顿的范围之内。

3 人才整饬

人才整饬最常见、有效的做法是全员竞聘，择优上岗。即把现有的用人格局打破，摒弃门户之见，因岗设人、明确标准，公开竞聘，严格考核、择优上岗。纳入人才整饬的岗位可以由高及低，先从店长、主管、管理岗位等开始，上一级岗位整饬完成后再组织低一级的人才竞聘，这样用人自主、逐级负责，竞聘人的竞聘承诺即业绩考核的标准之一。