在制定了一个基于目前市场需求以及产品特性的完整的产品定位策略后，如何衡量这个策略是否成功呢？销售额足够的增长能否代表产品策略的成功？   　　销售驱动风险大   　　我们先来回顾一下定位（Positioning）的含义。“定位”是由著名的美国营销专家艾尔·列斯（AlRies）与杰克·特罗（JackTrout）于上世纪70年代早期提出来的，它并不是要你对产品做什么事情，而是你对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，也就是把产品定位在未来潜在顾客的心目中。简而言之，医药行业的“定位”是制药公司想让自己的产品在顾客心目中形成的印象。   　　了解定位的含义后，考核定位策略就简单了，即衡量产品在目标医生心目中的印象是否和我们想达到的印象一致。通过市场调研的跟踪调查，众多制药公司不断观察自己的策略是不是得到了很好的实施，同时判断定位策略的正确与否。比如，我们的定位和目标医生的产品印象完全一致，但销售额下降了，这个时候要反思是不是策略出现了偏差，或有其他干扰因素，例如其他新产品的上市、政策改变影响等等，要看是哪些医生的处方量缩减了？为什么会缩减？反言之，我们在医生心目中没有建立想要的印象，但销售额确实增长了，这种现象可能启示，医生心目中的印象是什么？是不是比我们目前的定位策略更准确，抑或销售代表根本没有进行信息传递，仅仅是通过关系营销增加了销售额？   　　可能有人会说：“销售额上去才是王道。”这是因为没认识到销售驱动型公司的风险：首先，这些公司主要靠销售代表或众多王牌销售，一旦这些代表跳槽或离职，影响极其巨大，特别是一些价格很贵、病人很集中的市场，公司受制于代表，无法掌控全局。   　　其次，今天、明天的高增长是不是就意味着未来的可持续增长？显然不是。由于采用关系营销，医生对产品的认识不足，很可能有一天医生对别的公司有了更好的印象和接触，改投竞争对手，对公司造成潜在的危险显而易见。   　　其三，如果只靠关系营销，市场部就没有存在的必要。而竞争极其白热化，一个大的领域如高血压有几百个产品，平分到每个产品的市场很有限，根本满足不了一个产品经理的目标。