人物简介 　　刘洪泉： 　　１９８３年７月～１９８３年１２月，无锡第四制药厂实习； 　　１９８３年１２月～１９９６年１月，华瑞制药有限公司财务经理、副总经理； 　　１９９６年１月～２０００年８月，法玛西亚制药有限公司总经理； 　　２０００年８月至今，华瑞制药有限公司总经理兼党委书记。 　　曾被评为无锡市优秀厂长（经理）；现任中国医药企业协会副会长。 　　格式化问答 　　您最大的爱好是什么？ 　　没有太多的爱好，我比较喜欢书法。 　　您经常看哪些书？ 　　我喜欢看人物传记和管理方面的书，最喜欢的人物是邓小平。1 　　您最近在看什么书，有没有好书推荐给同行？ 　　我最近看了《蓝海战略》，很不错。 　　哪家国内制药企业给你印象最深？ 　　外资企业中的西安杨森；民营企业的先声药业。 　　您最佩服的企业家是哪位？ 　　联想的柳传志。他是个具有国际战略眼光而且非常敬业的人。 　　您怎样化解工作中的压力？ 　　看历史电视剧，找个礼拜天从早上看到晚上，像《汉武大帝》、《雍正王朝》等，我都喜欢看。 　　您今年最大的目标是什么？ 　　希望我们的新产品能够取得好的成绩。 　　“谁家娶媳妇、闹离婚都愿意跟我聊，在员工心目中，我就是他们的老大哥。”刘洪泉一开口就拉近了与记者的距离。 　　今年３月中旬的一天，华瑞无锡工厂宽敞的会议室里，刘洪泉用他招牌式的微笑与前来作客的记者滔滔不绝地聊了起来。在谈话中，他几次不自觉地抬起手来抚摸一下自己的脸，这个细微的动作让人感到眼前这个身材魁梧，并在几年时间里带领华瑞在专科药领域崛起的山东男人原来不失可爱。 　　这是一次令人期待的会面。因为华瑞的低调，作为“掌门人”，刘洪泉并不愿意在外界过多露面，但是，仅从隐约打听到的关于他的一些事情，就已经能够判定这是个不简单的人物。 　　２０年中，他从出纳一步步做到总经理；他是跨国公司在中国聘用的为数不多的本土“掌柜”之一；他曾执掌过法玛西亚普强等多家在华外企的帅印；他不是学药出身，却对医药产业精通异常；他带领华瑞在几年间成为中国临床营养产品领域的领头羊。 　　１９８４年，大学刚毕业的刘洪泉进入当时中国最早的合资企业之一的华瑞制药，第一个工作岗位是出纳。其后，他先后担任财务经理、总会计师等职务，并多次被派往国外学习。对他影响最大的一次是１９９２年在瑞典总部的工作培训，“那半年对我的改造最大，”刘洪泉说。在瑞典时，他做过医药代表、财务管理、物流管理、市场调研等工作。回国后，刘开始担任华瑞副总经理一职，终于把自己“镀”成了一个高级职业经理人。 　　刘洪泉说，自己的职业生涯与华瑞息息相关。其间他也曾短暂地离开过，那是在１９９６年，他去了华瑞的外方股东法玛西亚普强（中国）公司，先后担任财务总监、市场营销总监、商务总监及法玛西亚制药有限公司总经理。但５年后他又回到了华瑞，一切照旧，惟一不同的是，走的时候是副总经理，回来后是总经理。 　　那时，跨国公司已经开始在中国发力，很多外企大量引进新产品。华瑞的高端临床营养产品却因为国内消费水平偏低而面临困境，再加上拥有仿制品种的中国同行在一旁虎视眈眈，使新掌帅印的刘洪泉遭遇到更大挑战。 　　不过这个外表温和的人顶住了压力，他严格执行总部的战略意图，走专业化的路子，打造临床营养专科药市场；他还为华瑞构筑了一张由５００人组成的销售网络，让脂肪乳的销售在５年内翻了两番，使其成为为数不多的专科药大品牌。 　　“做企业不能只追求规模，关键在于清晰的战略和持续的创新能力。”刘洪泉把更多的精力放在与总部费森尤斯卡比的沟通与协调上，还把更多的临床营养新产品引进中国，以保持华瑞的领先能力。“对于增长，我给自己定的目标就是在中国医药行业中持续处于较快增长的梯队中。”他说，在规模方面从不给自己太大压力，更关注的仍然是市场占有率。 　　如今，刘洪泉正和他的员工过着快乐的每一天，他力图以一个老大哥的形象给员工创造宽松的工作氛围。“中国人最需要的是激励，人情味不能丢，毕竟中国人更了解中国人。”他风趣地将此归结为跨国公司文化与中国习惯的有机结合。 　　对话 专注才能领先 　　记者：华瑞在中国已有２０多年历史了，对于合资双方而言，有没有实现当初各自的意图？ 　　刘洪泉：华瑞是中国政府和瑞典基金会及瑞典的５家公司共同出资建立的，当时在引进这个企业时就定下了３个目标——引进资金、引进技术、引进管理。２０年过去了，这３个目标已经比较好地实现。引进资金方面，外方的资金不断注入，企业盈利不断增大；引进技术方面，华瑞的输液生产技术在国内是一流的；引进管理方面，从外方管理，到中方管理，再到管理人员的市场化，华瑞都形成了一个有组织能力和专业能力的管理团队。 　　记者：目前费森尤斯卡比（以下简称“费卡”）对华瑞的定位是怎样的？有没有新的战略目标？ 　　刘洪泉：费卡很看重中国市场。华瑞加上北费占了费卡除日本外亚太地区６０％左右的市场份额，其中华瑞又占到６０％左右。近期华瑞最主要的目标是不断推出新产品，还有就是把中国的成本优势发挥出来。我们正在成为费卡的全球生产基地之一，华瑞的产品不仅在中国生产和销售，还借助总公司的销售网络，销售到欧美及其他国家和地区。目前我们的产品已在４２个国家注册，部分产品有一半用于出口。 　　记者：多年来，华瑞始终坚持在肠外营养、肠内营养及配套的系列器械产品这个专科领域发展，有没有想过涉足其他领域？目前大部分跨国公司涉足的领域越来越多，有许多人认为专科药的市场蛋糕不大，对此您怎么看？ 　　刘洪泉：我们希望在这个领域做大、做强、做精。虽然目前营养药市场不是很大，但这块市场蛋糕会做大，因为随着人们生活水平的提高，用药水平也会逐步提高，假如中国的营养用药需求达到人均１０元的水平，那就有１００亿元的市场，所以国内的市场空间还是非常大的。 　　记者：您是怎么认识国内输液市场的，华瑞在这个市场上的竞争力体现在哪里？ 　　刘洪泉：中国的输液市场已经出现一种过剩状态。就我个人来看，根本问题在于技术缺乏，管理水平薄弱以及没有形成大输液产品的价格体系。但是，高端的大输液市场仍在迅速发展。从输液产品的用量来看，在国外，人均一年的消费为４０～７０美元，但在国内，高端产品的年人均消费不到１元，所以这个市场的发展空间还是很大的。 　　记者：国内制剂产品目前还没有成功登陆发达国家的医药市场，而华瑞的主要产品已在４０多个国家和地区获得批准。２００１年，华瑞首次向欧洲市场供货，实现了中国输液产品出口为零的突破。您认为，国内企业要走出去，最大的难题是什么？华瑞的经验是什么？ 　　刘洪泉：总体来说，就中国制药企业的现状而言，走出国门的路还是比较艰难的。第一，国内企业的生产条件不很理想，ＧＭＰ生产标准的理念还不够强，真正想跟国际接轨的企业并不多；第二，国内缺少这方面的人才，很多管理者不了解国外ＧＭＰ的情况，所以无法根据国外ＧＭＰ的要求准备相关资料；第三，缺少国际化的营销网络，以及既具备专业知识，又熟悉国外营销环境和相关国家法规的营销精英。 “我是个很随和的人” 　　记者：作为华瑞的“掌门人”，您给自己定了怎样的目标？ 　　刘洪泉：我的目标是，５年后使华瑞进入在华外企前５名，在临床领域做到亚洲地区最大、最专业。同时，培养一支国际化的员工队伍。比如说，我们可以把部门经理送到亚太地区的其他国家培训；我们和英国的曼彻斯特大学有合作，每年都会派一部分人去那里学习英文；此外，还尽量创造机会选派部分员工到国外工作。 　　记者：作为一个能执掌外企帅印的职业经理人，您有没有压力，最大的挑战又是什么？ 　　刘洪泉：压力主要来自于我的员工。如何使优秀的员工有更大的发展空间和平台，实现他们的理想，发挥他们的优势，是一个需要长期解决的问题。如果说最大的挑战，则主要是来自市场和政策的不确定性。 　　记者：管理一个企业，最重要的是什么？您有没有自己的管理诀窍？ 　　刘洪泉：衡量一个企业的优劣，关键在于两点。首先，是否有清晰的战略目标。我们的战略目标就是专注于临床营养产品的研发、生产和销售。第二，企业是否有持续创新能力。 　　我的管理风格很简单，我是个很随和的人，员工随时都可以来找我聊，都愿意跟我聊。华瑞最大的特色是把西方的管理理念、方法与中国的实际情况相结合。中国传统的亲情关系、友情关系、同事关系，在华瑞都被大力提倡。在华瑞经常能听到的一句话是“我能为您做点儿什么？” 　　记者：中国的医药企业家队伍参差不齐，大部分企业的命运都与老总的风格息息相关，所以很多企业的生命周期并不长，老总一换就出现危机，对此您怎么看？ 　　刘洪泉：这个原因很简单，国内药企通常是从几个产品做起的，做到一定规模，它遇到的最大问题是什么？是企业内部管理中的困局或产权关系不清的问题。有些民营企业的经营者往往也是所有者，这其实是一个很大的问题。为什么有的国企经营得也不理想呢？最主要原因是企业内部治理结构问题，有些经营者只顾短期利益而忽视长远发展，当然，这也与国有企业的用人机制、考核机制、激励机制息息相关。