国内制药企业面临着前所未有的机遇和挑战，对内可能面临同行竞争——越来越多的仿制药产品上市；对外受到国外制药公司不断向国内引进创新产品的压力，如何为自己的产品做一个正确的定位显得异常重要。   　　厘清内在关系   　　一个产品往往有多个适应症，占据全球销量排行前几位的药物，如修美乐（Humira）和美罗华（Mabthera）都拥有多个适应症。这些产品如何定位？如何权衡多个适应症中的重点适应症？   　　解决这个问题，首先看产品多个适应症之间的关系。这个产品是用来治疗类似的多个疾病，比如都是肿瘤，只是肺癌、乳腺癌、胃癌类别的不同，还是治疗领域已经到了不同科室、完全不同的适应症，比如美罗华的适应症既有非霍奇金淋巴瘤，又能用于类风湿性关节炎，属于跨领域的适应症，而且处方医生基本不重叠。   　　同一领域的产品要注意区分在医生心目中的地位，并且形成合力，即两个适应症可以互相助力，比如美罗华在DLBCL（弥漫大B细胞淋巴瘤）中建立一线地位后，由于FL（滤泡性淋巴瘤）病人也是接受同一群血液科医生诊治，所以该类医生会形成对美罗华一定的信任感，至少是有尝试的愿望基础，通过显示在FL领域的作用，美罗华又进一步强化了在整个非霍奇金淋巴瘤治疗中的地位。   　　不同领域的产品就没有那么多讲究，因为人群本来就是独立的，更可行的方案是，把一只产品的2个适应症当作2只产品来运营。其实也不乏这样的案例，有些公司会为一个产品配置多个产品经理，各管一个适应症，以尽可能优化地进行定位。   　　潜力方程式   　　搞清楚适应症的关系后，还要从6个方面分析各适应症的潜力：一是匡算市场大小，可通过该品类销售数据，或从上到下的病人流向来计算用量，以糖尿病为例，先看有多少糖尿病人，其中有多少人会去就诊，就诊的人中有多少被诊断为2型糖尿病，再往里看，有多少人需要使用胰岛素，使用剂量是多少，如此就可以推算出整个市场容量。当然，这个过程需要借助大规模的市场调研数据，否则可能出现比较大的偏差。   　　二是市场前景，这个市场未来趋势怎么样？是快速增长还是稳定增长？抑或下降？这个判断更多时候要借助上述的病人流向，要看每个病人流向阶段的趋势怎么样？比如未来的病人数量是什么趋势，某类药物的处方趋势怎么样等等。和病人数量相关的内容可能要借助流行病学数据，和医生处方行为相关的内容可借助相关专家的意见，而市场调研将再次发挥积极的量化这些数据的作用。   　　三是市场竞争环境，这个市场是不是面临激烈的竞争？如果竞争激烈，那么是因为对手众多瓜分了市场份额，还是个别竞争对手独大？这有助于了解未来的推广成本，以及占据一定的市场份额的可能性。   　　四是产品在属性上的差异化。和其他竞争者一样的产品总是会面临更多的同质化问题，有所区别则为产品的定位提供了更多的空间。   　　五是市场存在未满足的需求。至少医生需要的一些属性，目前的产品还没有提供，或者有些产品可以提供，但医生不知道，这就提供了产品的生存和竞争空间。   　　六是适应症会不会与现有产品形成竞争？如果有竞争，就要考虑如何差异化，或不推广，甚至放弃该适应症。某公司有3个妇科产品，A产品有多个适应症，分别是A1、A2和A3，如果A2适应症与B产品重叠，而B产品已经在市场上有了不错的知名度，深受处方医生喜爱，这种情况下，或可以放弃A2适应症，重点考虑A1与A3。当然，假如B产品正面临来自某些竞品的激烈竞争，或许A产品就应该介入该市场，与B产品形成互补性的差异化策略，巩固公司在这个领域的地位。可见，没有不变的策略，一切视市场环境而定。   　　战略为重，资源共享   　　产品归根到底是公司的一部分，所以产品适应症的拓展及其未来计划应该与公司的长期战略息息相关。如果公司未来的发展重点将以肿瘤为中心，为肿瘤病人提供多种治疗方案，那么，即使产品的某个适应症不一定有盈利空间，也不该放弃，毕竟它属于整体战略的有机构成。A公司生产某种抗肿瘤注射剂，计划未来大批量投资注射泵，这两种产品可以同时使用，那么即使抗肿瘤注射剂不那么赚钱，也不见得要马上撤掉，特别是公司未来几年还有更多注射剂产品上市，注射泵将有更多机会被使用，而且存在一定的资源整合效果（可以一个代表负责注射剂和泵产品）。   　　公司经过多年积累，必然存在一定的资源分布，比如在心血管领域比较强、销售覆盖比较广，在血液肿瘤领域基本没有覆盖等。很多公司在推出新产品，或某产品的新适应症时，前期肯定投入远远大于产出，如何尽可能地提高ROI（投资回报率）、控制费用呢？这时可以考虑目前的产品线，看看哪些资源可以为该适应症共用，特别在前期市场不太明朗的状况下，初期的大投入不一定有好的回报率。所以，很多公司的做法是，前期先让原有的其他产品代表顺便推广，待该产品在当地的销售额到达一定数量后，改为专职销售，以避免前期的大投入，又能做到广覆盖。这种做法很适合那些销售渠道覆盖广泛的大型制药公司。   　　在充分把握以上因素后，我们需要的仅仅是一个半天的头脑风暴会，让各相关负责人敞开思路讨论：重点做哪些适应症？每个适应症如何与其他适应症形成合力、构建整体产品资产？   　　总体而言，产品多适应症策略的制定和产品线的策略类似，都是考虑多个领域以及如何平衡等问题。   　　判断多个适应症中的重点适应症，首先看各适应症的关系，再分析各适应症的潜力，结合公司战略和资源分布综合考量，“王牌适应症”就呼之欲出了（作者：俞刚）