案例：回款问题该不该“嫁接” 　　刘鑫近来非常后悔加入康德公司，他不知道，为什么与商务部的王能玖合作起来这么难？ 　　刘鑫在一家外资制药公司的中山市场做推广代表已经３年多了，５个多月前，他通过招聘广告得知康德公司要在佛山招聘地区销售经理，就尝试着投了应聘信。面试中，他得知康德也像外资公司一样，有销售部和商务部，各自负责临床推广和回款，他感到在这家公司不仅能够发挥自己擅长于临床开发和销售上量的优势，又是自己职业成长的好机会，就同意加入康德公司。 　　到公司后，刘鑫带领３名业务员，负责佛山市大大小小共４０家医院的销售工作，非常忙碌。今年公司的回款指标又比去年提高了２４％，刘鑫必须还要成功开发８家医院才能顺利完成指标。于是，他竭尽全力地发挥自己所能，动员各种力量来确保医院开发成功。 　　４个月过去了，３家医院果然都通过了药事委员会的投票。就在他和全组同事开心庆祝的时候，商务部的王能玖却告诉他，其中的２家医院医药公司不愿送货，原因是这２家医院欠医药公司的货款太厉害，经常在１０个月以后还都不一定。按照康德公司的规定，商务部考核的回款时间期限是６个月，如果让医药公司给这２家医院送货，说不定半年以后王能玖就要为此被扣奖金了。 　　但是，刘鑫觉得是王能玖在刁难自己。他原来在中山市场的３年里，开发成功了１８家医院，从来没有商业公司不愿送货的问题出现。他知道，回款困难肯定会有的，但不能因此而连累别人呀！ 　　刘鑫将情况和自己的想法汇报给了营销总监。营销总监召集相关经理开会，希望解决这个问题。在经过一番不太愉快的讨论后，结果是让刘鑫最好与这２家医院的药剂科达成协议，保证药品货款在６个月内给到医药公司。 　　刘鑫认为，这是商务部在逃避职责，让自己做他们该做的事情。他不想接受这个结果。可是，面对这样的情况，他该怎么办呢？ 　　分析：销售的魅力在于“变化” 　　在销售过程中，当一家公司将产品推广和回款的任务分给２个部门后，矛盾和冲突就潜伏下来，直到产生类似于刘鑫这样的问题。 　　所以，我们讨论的关键是，销售部门的成员和其他部门成员之间应该如何良好合作来共同打造市场。 　　其实，关键就在于打破“各司其职”的观念。 　　然而，“各司其职”是管理的基础。管理，就是将整体的任务划分为若干部分，每一部分规定某个人或某群人去完成。某群人中的管理者又将自己分配到的任务再次细分，并监督所管辖的人员去完成。如果没有了“各司其职”，不就乱套了？ 　　“各司其职”其实又是计划经济思想在管理上的反应。该观念指导下的管理技巧对某些领域是非常重要的，比如药品生产过程。但它并不适用于销售部门。 　　销售的魅力在于其过程是无法确定的，而是需要根据市场变化时刻改变的。营销总监也好，地区销售经理也好，都无法预先判断完成某项任务需要多少精力和时间，所以做不到准确规定参与其中的人所要承担的任务。这里面肯定有某些空白点是无法预知的，而这些空白点恰恰就是影响营销成败的关键。 　　刘鑫在“各司其职”的观念下，认为商务部就该给自己开发的医院送货，这是一种典型的认识误区。 　　此外，合作成功的另一个关键就是要破除“其他部门为我的部门做事是应该的，否则要他们做什么？”的思想。部门之间是平等的，部门成员之间的关系也是平等的。 　　对策：把同事当内部客户 　　作为刘鑫，首先要树立一种观念：同事是我的内部客户。其行动要点包括：从客户的需求出发；服务及时周到；客户满意的标准就是我的行动指南。在开发医院的前期，他就要与王能玖沟通好，尽可能选择那些能按时回款的医院。在医院开发的过程中，他应该关注医院的回款情况，收集相关材料，及时与王能玖交流。 　　当然，在整个过程中，刘鑫也要提出，希望王能玖在医院开发的过程中及开发完成、即将入药的时候，能够为自己做哪些方面的工作。比如，通过商业公司的业务员介绍自己更快地认识药剂科采购人员和主任，了解竞争产品的使用情况。而且入药后一定要保证药品的连续供应，不能断货。 　　有了“将同事作为内部客户”的观念后，刘鑫就要修改自己的职责和任务要求，不能完全以外部客户的需要作为自己工作的惟一关注点。所以，遇到某些入药容易的医院，他就不应该高兴得太早，而是要在心里多想想，为什么这家医院入药容易？是不是别的企业都不来做工作导致竞争减少？竞争少的原因是医院处方潜力小，还是药品回款不及时？处方潜力小的情况下，入药后销售量怎么上来呢？药品回款不及时的情况下，对商务部的王能玖会产生什么影响？刘鑫需要带着这些问题去和药剂科人员和医生交流，同时，也要与王能玖交换信息。 　　此外，刘鑫还要主动寻找合作过程中职责描述的空白点，并千方百计完成这些事项。根据统计，销售工作中有３０％的事项是没有办法通过文字规定下来而必须依靠同事之间的相互协助来完成的。