招商的方式其实不是最关键的，关键是企业自身的准备工作做好了没有。从企业定位到产品定位，到目标经销商定位，都需要事先设定好。在准备招商之前，企业应该做好如下准备工作： 　　企业管理框架的设置 　　许多企业比较实在，就把自己负责招商的部门叫招商部。这是不负责任的做法。企业虽然是以招商为核心，但工作应以市场服务为主要内容展开。招商部门的工作不应该仅仅是招商，更重要的是招完商后的市场服务工作，要让市场能够良好地运转起来。一般来说，营销中心包含了招商的全部职能，各大片区的市场部总监就是片区招商负责人，他们最重要的工作不是招商而是市场支持与服务。 　　由于会议营销的特殊性，在准备招商之前一般还应建立２～３支特殊的服务队伍，他们可以隶属于营销中心管理，也可以直接归口于各片区总监。这些队伍是：医学专家部、市场帮促部、会议策划部。医学专家部由一些老医生、权威专家组成，他们将下到经销商市场，从事咨询、培训等工作；市场帮促部由一些会议营销职业经理人组成，短期下到市场，帮助各片区实施管理、招聘、培训等，协助企业培养一支专业的营销队伍；会议策划部负责各种活动的主题策划和实施，他们巡回于各个经销商之间，直接帮助策划、主持会议营销。现在是服务营销时代，如会议营销应服务好顾客一样，企业只有为经销商服务好了，才能在企业与经销商之间建立起信任，建立起长期的合作关系。上述３支队伍就是３条维系企业与经销商长期合作的纽带。 　　经销商资格设定 　　不是什么企业或者个人都能够成为会议营销企业的经销商的。因此，招商之前，首先就面临一个经销商分类的问题。一般可以按照以下方法分类： 　　按区域划分：大片区总经销商、省级总经销商、地县级经销商； 　　按产品经营品牌划分：经营单品牌产品经销商、经营多品牌产品经销商； 　　按目前月销售规模划分：月销售在１０万元以下的小经销商、１０万～５０万元之间的中小经销商、５０万～１５０万元之间的中型经销商、１５０万元以上的大型经销商等； 　　按照目前营销模式划分：会议营销经销商、终端拦截模式经销商、广告炒作模式经销商、其他经销商。 　　大经销商不一定是适合企业的好经销商。找到跨省或者是省级经销商，能够让企业规模快速扩大。但一旦规模扩大后，企业将会有更大的烦恼。大连某会议营销企业，在２００２年从广告营销模式转到会议营销模式后，借助几个跨省经销商，销售额很快突破了１０亿元，但到了２００５年，销售额急剧回落。原因是几个大经销商借助企业品牌建立销售网络后，全部另立山头，在网络内销售自己的产品，因为他们每人每年有过亿元的销售，所以完全有资格建立自己的品牌。这就使得企业处于非常被动的局面。笔者在作市场调研时发现，真正给企业创造利润的是规模在月销售５０万～１５０万元之间的中型经销商。 　　从经营品牌的角度来分析，对于经营单品牌的经销商，要说服其经营新企业的产品是比较难的；而经营多品牌产品的经销商就比较容易说服，但未必能给企业在该市场带来预期的销售，这个时候就看企业促销队伍的能力了。找到会议营销经销商是最好的，但很多时候企业找到的未必是现在正在做会议营销的经销商。其实是否正在做会议营销并不重要，只要有一支优良的市场帮促队伍，这些问题是可以解决的，比如终端拦截模式的经销商就非常容易从原有模式转移到会议营销上来。 　　招商政策与服务体系的建立 　　招商政策的建立与服务体系的建立是密切相关的，当企业无法建立强大的服务体系时，只能倾斜招商政策。招商价格、货品配送、宣传品配送、返利政策、扶持政策等，都是在招商之前应该制定或者是在招商期间相继完善的。仅仅依靠价格及配送的设定抢市场，是典型的价格战策略，这是营销的最低竞争层次。建立有特色的市场服务模式，依托服务抓住经销商的心，这才是企业明智的举措。 　　做会议营销的经销商都知道，招聘一线营销人员是最令经销商头疼的事情。会议营销靠的就是人海战术，没有营销人员就没有顾客，没有顾客就没有销售。某企业在我国西部有一定的品牌知名度，他们利用企业品牌到企业所在省会城市的各大民办院校成批地招聘学生，这些民办院校一般会非常配合的，学生就在学校进行上岗前的营销培训，一个班的学生进行几天的半军事化培训，费用不到１０００元（学生食宿都在学校自理）。培训合格后统一送到经销商市场，去市场的车费是该学生在经销商市场工作满３个月后由经销商报销。这些学生到了经销商市场后，基本都以公司为家，非常努力地工作。这样，实现了学校、学生、企业、经销商“四赢”的局面。 　　招商的目的是双赢，经销商与企业是利益共同体。企业只有真正地为经销商着想，经销商才有可能与企业建立长期合作关系。这也是会议营销的精髓——服务至上！