2006年5月24日在北京人民大会堂举行的中国高新企业发展国际论坛，主题为创新、发展、合作、共赢！ 　　天津天狮集团副总裁，严玉鹏先生演讲的题目是创新是天狮集团品牌化国际化发展的灵魂。 　　尊敬的各位领导，各位专家，各位朋友大家好，非常感谢科博组委会的精心安排，也非常感谢大家的光临。让我有机会与大家一起分享天狮成长过程中的一些创新思路和做法。改革开放以来，中国的民营企业逐渐登上了国际经济的大舞台。作为中国经济最活跃的部分，正扮演着越来越重要的角色，在新世纪，面对全球化竞争环境的竞争格局，民营企业如何把握机遇，超越过去，再创辉煌，是民营企业面临的重大课题。天狮的做法是，推行民族自主品牌，走国际化发展道路。经过十年的辛勤耕耘，我们已经完成了全球布局，正在实现从生产型的企业向综合流通型企业转型。目前天狮已取得了如下一些成绩，截止2005年底，天狮仅用十年多的时间，就在全球设立了6大区域总部，在103个国家和地区建立了分支机构。业务遍及世界190多个国家和地区。目前海外营业额占集团总营业额的70%以上。并且比例还在扩大。业务覆盖全球超过一千万个家庭。产品线含盖保健，护肤，化妆，保洁用品，家居用品等六大系列，一千多个产品，经世界品牌实验室评估，天狮品牌价值达74亿元，天狮之所以能在短短十年之内取得如此的成绩，除了我们倾心打造出一支国际化的团队等要素之外，最大的成功要素，就是我们一直实行不走寻常的开拓创新的战略。 　　创新是天狮的核心价值观也是天狮基业常青的保证。 　　天狮的创新是持续的，系列的，全面的，它包括理论创新，五是模式创新，制度创新，技术创新，和民族自主品牌的创新等。 　　其中技术创新，和民族自主品牌的创新重要性，已经成为中国企业家的共识，而天狮的独道之处在于理论创新和模式创新制度创新。在此向各位领导和朋友们回报并分享。 　　理论是实践的指路明灯，理论创新是一切创新的根本。多年来，我们一直致力于前沿理论的探索。在集团内部设立战略合理论研究委员会。从外部聘请知名的专家学者，与社科院合作，成立博士后流动站，对与行业相关的重大前沿课题，做专门的研究。通过这些措施，我们逐渐掌握行业的运作规律，先后提出了六网互动理论，全球直销超市理论等，这些不仅成为天狮指导新战略，实行新商业模式的理论依据，而且有些理论成为业界参考的标准。 　　有些已经通过新华书店系统对社会公开发行，取得良好的社会效应，下面我对这几个理论，做简要的介绍。 　　首先是六网互动的理论，企业的核心功能，是对生产经营过程中，涉及的各种要素和资源进行合理的配置和运作，实现价值的最大化。如何将企业经营过程中各种要素和资源的甄别和优化组合，实现一加一大于二的合力是一门大的学生。 　　我们根据自身的实践经验和认识，提炼出天狮集团运行的六大要素： 　　即六网：国际人力资源网，国际互联网，国际物流网，国际教育网，国际旅游网和资本运作网，通过对六网之间的关系和作用，进行深入研究后，提出了六网互动的理论，它的主要原理是： 　　国际互联网是基础，在降低费用的前提下，实现全球资源共享，为天狮全球消费者，经营者，提供快捷优质的信息服务，同时他还得实现网上销售和结算，目前天狮在世界上37个国家建立了我们网站，有25种语言。 　　国际人力资源网是核心，人力资源网包含了天狮全球所有的管理者经营者和所有者，通过人力资源网可以锁定终生消费者，可以实现产品服务的销售和消费，可以成就经营者的事业，让经营者与天狮组成命运共同体。可以发挥管理者的人生价值，让管理者与天狮组成事业的共同体。 　　国际教育网传递天狮的愿景使命，经营理念，品牌形象，产品特征，使天狮经营者和消费者四海一家，铸造全球的天狮人。 　　国际物流网实现全球产品资源的快速共享，带动国际多边贸易，和商品的置换。降低物流成本，提高物流效率。 　　国际旅游网提供经营者和消费者自由交流和发展的平台，并促进价值的再分配。 　　国际资本运作网通过海外上市和内部持股将天狮变为股民的天狮，变为全球的财富，将广大的消费者管理者和经营者融为一体。 　　第二，新置换理论，所谓置换，可以理解成资源和要素在不同经营主体之间的重新组合，从实现最佳配置和优势互补，新置换理论的基本内涵，是以人力资源开发的运用为基础，以市场网络为基本支点，利用比较优势，实施跨要素，跨部门，跨产品，跨地区，乃至跨国界的置换。并在系统性置换中整合企业的内外部资源和优势，提高企业的竞争力。六网互动理论，主要是在探讨，企业内部要素和资源的配置与运作，新置换理论，主要探索社会和企业间的资源配置和运作。从而实现企业间资源配置的最优化和效益的最大化。第三全球直销超市的理论，是我们对未来商业新趋势，新业态的认识，现在的商业流通业态分为两种，一种是传统的店铺销售业态一种直销业态，这两种业态各有所长和不足，传统店铺销售的业态它的长处是信誉好，服务范围广，但是它的短处产品周转周期长，消费者忠诚度低，直销业的长处，产品周转快，消费者忠诚度高，它的弱势服务范围窄，服务对象少，我们的研究发现，这两种业态并非像人们认为的那样，互不兼容，通过某种方式，完全可以把直销中的管理方法和消费与事业结合，消费与教育结合的制度，与传统商业模式结合，融合二者之长，克服二者之短，创新全新的业态，这种新业态就是全球的直销超市，理论创新直接指导了业务模式的创新。天狮完成了全球业务和网络的布局，实现业务的全球化。随着天狮全球直销超市时代的来临，根据新置换的理论，我们又在酝酿新的业务模式，逐渐减少自产产品的加工比例，改为以逆向贴牌为主的方式，既天狮提供品牌和渠道，国际著名公司以OEM，ODM等方式提供产品，天狮的核心能力，将逐渐转移到对各类标准的制定和品牌供应商供应链的管理，从而实现从生产型企业和综合流通型企业的一个转型，同时天狮的企业扩张方式，由原来的自我供应型向社会邀约型转变。天狮利用自主品牌和网络的影响力和号召力走大品牌，大渠道，大市场的路线，将全球各级的经销商和关联企业，组成企业联盟，走企业联盟发展战略，整合各个国家的优势资源，整合联合成员的有效资源，共同发展，如何才能使理论的创新，和业务模式的创新落实到实处，一个重要的保障，就是管理制度的变革。使制度和组织跟上业务的发展，下面就制度创新这变革举一些例子。 　　首先是公司治理模式的变革，在我国很多采取家族治理模式，家族模式虽然有，便于集中决策和灵活高效成本低等优点，但随着企业规模的扩大，产品线的延伸，市场的多样化，竞争环境的复杂化，各种治理模式，这种治理模式，就会越来越不适应，比如他不能有效调动企业各方面人员的积极性，不能进行有效的互动，不能实现各种资源的有效置换等等，针对这种情况，天狮集团从2003年开始，逐渐用现代企业制度，替代家族式的管理，在企业各层管理中大力引进职业经理人，和完善内部的分配机制，根据员工对公司生产经营的贡献，对应相应的激励和职业发展规划，我们还制定了个人赔补制度，形成经营管理人员和营销人员共同持股公司的结构，将公司投资人经营管理人员和广大的业务员与天狮形成利益捆绑式的经济共同体，形成天狮特色的公司治理模式，其次是组织管控模式的变革，我们与著名的罗兰贝格公司结成战略合作合办，根据业务需求，及时调整组织。推动业务的在全球的快速发展，设立了旅游公司，推动定向旅游的蓬勃开展，设立产品管理部，推动OEM和ODM的顺利开展等，调整组织的同时，我们调整了管控体系，将总部集中的管理模式，向全球区域集团管理模式和区域目标管理模式的转变。将天狮全球业务分成六大区域，在区域实行总经理负责制，将人权财权和市场决策权充分下传到区域第一线，自主经营，自负盈亏，这种管理制度，可以调动本地员工，和一线员工的积极性和创造性。 　　各位来宾，各位代表，以上就是我对天狮集团在品牌化，国际化过程中，一些创新做法的总结，希望能对大家有一些借鉴和参考作用，也希望有更多的机会，与各位领导，各位业界朋友一起多聚会，多交流，多探讨，群策群力，集思广益，促进更多的民营企业，尽早找到适合自己的品牌化国际化之路，我们也更欢迎更多的民族企业，民营企业，与天狮集团结伴同行一道实现直接五百强，谢谢大家。