－－ 记北京医院院长林嘉滨和他的团队 　　在全国，由毛泽东主席亲笔题写院名的医院，只有一家，这就是北京医院。 　　2005年的秋天，北京医院迎来了百年华诞。 　　在一岁一枯荣的日月变迁中，究竟是什么，让这样的一个百年老院，始终屹立在强手如云的改革大潮中，持续不断地发展着，壮大着？ 　　带着疑问，记者近日走访了北京医院院长林嘉滨。在林嘉滨院长的介绍下，我们感受到了北京医院前辈同仁“忠诚保健事业，心系人民健康”的胸襟和无私奉献的精神…… 　　北京医院的前身是德国医院，始建于1905年。1949年，新中国成立后，改名为北京医院。 　　“北京医院发展的过程，其实就是人才队伍建设和培养的过程。从改革开放以后，北京医院人才队伍的发展进入了更加规范的阶段，逐渐形成了独具特色的老中青专家相结合的技术学术团队。”林嘉滨如是说。 　　 2005年，医院推出了三位对医院发展和保健工作有杰出贡献的专家、十二位优秀中青年医师、十佳青年。 　　 这三位有杰出贡献的专家是：著名外科专家吴蔚然；著名心血管病专家和老年病医学专家钱贻简；中医名家李辅仁。 　　十二位优秀中青年医师分别是：王大明、韦军民、许锋、孙铁英、杨杰孚、何青、张毅、陈海波、周诚、甄文俊、薛庆云、戴虹。 　　十佳青年是：赵茁、杨蓓、李燕明、刘晓旭、苏伟、申剑、王蕾、杨重庆、吴捷、刘勇。 　　“其实，对北京医院有杰出贡献的专家绝对不仅仅是3位，优秀的中青年专家也不是只有12人，杰出青年也有很多。在评奖的过程中，很难取舍。正是有了这样一支老中青结合的非常好的团队，北京医院才有今天的成绩，才有今后发展的根基。”林嘉滨在说这些话的时候，充满自豪。 　　 “我的名字如果离开了北京医院这个平台，离开了医院领导对我事业的关怀和支持，不会有任何意义，我个人也不会取得这么多的成就。”一位专家在接受记者采访时的肺腑之言，或许可以代表北京医院所有职工内心的想法。 关注人才的供需平衡 　　林嘉滨院长说，评选优秀者的目的，就是为了确立榜样。要让全体员工都能与医院的“忠诚保健事业，心系人民健康”目标保持一致。 　　为了达到这一目的，林嘉滨时时、处处、事事，都在围绕“人才”这两个字做文章。 　　他认为，人才的概念不是绝对固定的，重要的是根据医院的任务和专业技术的需求来确定。人才，一定要根据医院的定位和目标、国家的需求，来调整自己的追求和专业的发展方向。 　　 统领一个团队的领导，更多考虑的是这个团队人才的结构，可持续发展的力量就积蓄于此。 　　林嘉滨认为：“北京医院的人才结构应该主要由四部分组成，一是具有很强临床、科研、教学实力的学科带头人，这种人才比例不一定太多；二是要有一批有着很强临床工作能力的人，他们能够非常勤奋地做好临床工作，同时兼顾一些教学和科研工作，这样的人才，是北京医院工作的主体；第三部分则是一批高素质的基本的医疗护理和医技、后勤保障队伍，这是做好医院常规工作和开展各项新技术工作的基础；还有一部分是专职的科研人员，这是大型医院必须有的，通过他们的工作，能够很快把最新成果引入医院。当然医院还要有一个精业务实、高效干练和甘于奉献的管理团队。” 　　“正是这些人的有机配合，北京医院才有了更强的生命力。” 　　林嘉滨说：“作为医院的领导，不是科研成果的创造者，也不可能直接为患者服务，但应该为各层次员工搭建一个施展才能的平台。要做到这一点需要有效的沟通和有力的协调，医院的管理者、部门的领导，一定把国家对医院的要求以及医院自己发展的战略和目标，用简洁明了的语言传递给专家们，使他们能将医院发展的总体目标与自己的研究方向、尽可能紧密的结合到一起，这样才会产生合力，取得好的效果。” 　　当被问及2005年北京医院推出评选活动的目的何在时，林嘉滨微笑着谈出了他的人才供需也需要平衡的观点。三位有杰出贡献的专家，是在外科、内科、中医等领域，德高望重、有很高学术造诣的老前辈，他们在几十年的从医生涯中，出色地践行着医者的大家风范，他们所做的事情，所具备的能力，应该是北京医院每一位员工终身学习的楷模。 　　十二名优秀中青年医师，都是在医疗保健中涌现出来的德才兼备的优秀人才。他们在自己所从事的专业中，工作很突出，很有代表性。林嘉滨强调，北京医院这次评定中青年优秀医师的标准是，主要看其是否根据医院工作的实际需要做出了应有的成绩，而绝不仅仅是用论文、科研成果的多少等作为衡量的唯一依据。“树立先进人物的时候，一定要充分注意到我们的导向，尽最大努力使我们的激励机制与医院发展的长期目标和广大患者的需求相一致”。 　　而十佳青年的评选，则是为了更多地鼓励年轻人的工作积极性，在医院内部形成一个竞争向上的氛围，全方位地营造人才快速成长的环境。 　　在整个采访过程中，林嘉滨一直强调的就是人才的培养、引进和使用一定要关注供需平衡。他说： “每个人的需求是不一样的，作为医院的领导者和人才的管理者，必须了解医院的需求，了解专家的需求，然后在党和政府政策的指导下，把专家的想法和医院的发展结合起来，通过医院这个大舞台，既实现专家个人事业的发展，也使医院在专家施展个人才能的过程中达到发展的目的，即创造人才与医院共赢的格局。” 强化“以终为始”的行为理念 　　林嘉滨说：“在人才管理的过程中，要懂得‘以终为始’，着手做任何一件事情前，先把终点找到，认清方向，并根据这一方向设计好线路和措施。这样做，不但可以对目前所处的状况了解得更透彻，在追求目标的过程中，也不致误入歧途，白费工夫。” 　　林嘉滨的“以终为始”策略，就是让医院的每一位员工，都清楚地看到了自己的定位。也正是由于这样的氛围和要求，使一批中青年人才茁壮成长。 　　作为医院的领导者，这种“以终为始”的理念不仅体现在对人才的管理上，还体现在对人才的态度上。 　　“一定要学会包容，”林嘉滨说：“作为一个个体，每个人都会有自己的个性，特别是对一些有所成就的专家来说，更是极具个性。无论当哪级领导，如果官气十足，摆不正自己的位置，就会伤了专家的感情，结果是影响医院的发展。” 　　为了提高医院管理干部的整体素质，更好地为医院的临床、科研、教学工作服务。林嘉滨针对医院管理干部管理知识相对不足的现状，强调要加强管理干部的理论培训。“医院的医务处、院办等相关管理人员，目前都参加了北大、人大等举办的模块式的培训，在他们自身能力提高的同时，也带动了这些科室其他人员的学习积极性，提高了工作能力。”对于人才，一定要“用心，用智慧、用知识、用理论去管理，首先明确要达到的目的，然后有的放矢。” 　　林嘉滨说，医院会在尽可能的情况下，为各个团队的有效组合、为所有员工提供提升自我的平台。 　　林嘉滨对人才的态度，还体现在他的沟通能力上。工作之余，他经常和员工们在一起，从聊天中，零散信息就在他的思考中整合了，于是护士有了进修培训的机会，夜班职工的费用增加了，伙食质量提高了，老干部活动较多的场所安上了电梯，临床科室的专家被给予了更多的权力，也有了更宽松的发展环境，等等这样的沟通、交流以及看得见的变化，暖了员工的心，解了员工的难，也为医院的更快发展夯实了基础。 　　 医院的凝聚力与向心力来自于医院文化，林嘉滨和医院的领导班子一直致力于为员工搭建这样的一个文化平台，通过开展各式各样的文化活动，丰富员工的工作和生活，构建了和谐向上的文化氛围，同时也赢得了人心。 　　林嘉滨说，“忠诚保健事业，心系人民健康”是医院全体职工共同追求的目标。他将与他的团队一起，为了北京医院美好的明天继续奋斗。