，并尽力保证任务得以完成。在一个稳定发展的企业中，领导者和管理者重合或许没什么不妥，但如果在一个必须快速发展的企业中，尤其是民营医院，人员的来源广阔背景复杂，领导者和管理者之间最本质的区别就会非常清晰地呈现出来：管理是常规的，侧重于抑制、控制和预见性；领导是开拓的，侧重于激发、授权、扩展和挑战。在变革中，管理者必须压制对变革的反对意见，确保变革阶段性目标的实现；而领导者则通过自身的人格魅力、感染力来弱化变革中出现的对立情绪，从而减少管理者的工作阻力，控制变革风险。

    民营医院的变革，最需要的就是确定一位变革的管理者，使得领导者与管理者能够分离，降低变革的系统性风险。而这位管理者，在性格上应该是果断、坚定、一往无前。

    构建变革团队面对变革，除了有反对者以外，也一定会有支持者。领导者应该且必须发现这些支持者，并从中选取一些人与变革的管理者形成变革团队。这样做，不仅可以避免变革的管理者陷入孤木难撑、孤军作战的不利局面，也可以彰显变革的决心与力量，打消变革犹豫者的观望心态，动摇反对者的信心。

    争取犹豫者，转变反对者领导者与管理者的分工，使得领导者可以有时间来做变革犹豫者和反对者的工作，方式可以是个别谈心、工作会议，也可以是培训，学习。而其核心目的是激发员工的危机与进取意识。员工只有有了危机与进取意识，才会认同变革，才会追随变革。很多民营医院都非常强调态度，强调心态，但态度、心态在一个物欲横流的社会里是不可能自愿和自发的，它不仅需要引导，更加需要事实的证明。而变革，或者更准确地说，变革过程，正是一次非常有力的证明过程。在变革中，医院的成长与取舍，不仅验证着变革的必要，也教育着员工，改变他们对事物的传统看法。变革，不仅是医院经营管理的一次变革，也是企业文化的一次塑造。

    做好变革的角色安排，是变革成功的第一步。

    重构愿景，倡导共享文化

    在医院的愿景中，一般都欠缺了对员工的关照，尤其是民营医院给人们留下的“单纯逐利”的不好印象，使得员工对变革成功后医院与自身关系的认识非常模糊，因而他们对变革的必要性也不会有深刻的认识和迫切的需求。

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