人才： 　　“折磨”出来的“家人” 　　初识肖斌是在２００４年１０月，当时芝林大药房初入上海市场，肖斌作为企划部长负责媒体接待工作。１年半后再次在南京相遇，他名片上的抬头已经是南京芝林和镇江芝林的总经理，负责芝林在江苏省的开拓与维护工作。年仅２８岁的他，是芝林去年的“最佳总经理”当选者。 　　“有所付出有所收获”是肖斌对于在芝林工作的体会。还记得３年前刚刚加入湖南芝林的时候，他创造了连续十多天每天只睡２个小时的记录，工作的内容从企划案的设计到装修材料的购买和现场监工，几乎无所不包。在那个时候，“分工明确”于芝林而言多少还有些不合时宜，什么都干就是最好的学习。也就是在那个时候，肖斌积淀了药房经营方方面面的经验。 　　２００４年到上海，２００５年分别转战浙江担任总经理助理再到江苏镇江升任总经理，２００６年全盘接手江苏市场——迅速的成长曲线不仅仅发生在肖斌自己身上，他同样把这样的机会带给他的团队。到南京建立新团队的时候，他没有副手，在招聘了一批新人后，通过３个月的考察和培养，他从中提拔了一名副总。对于选人，肖斌认为芝林最看重的是品德，而品德不是在一次两次的面试中所能准确把握的，他会选择在试用的时候留心观察。在南京芝林的办公室，晚上９点半还有不少管理人员在加班，“我没有要求他们加班。”肖斌解释，“他们自己觉得有工作需要改进或者学习，是自觉留下来的。” 　　“做零售是非常辛苦的，可以说是一种‘折磨’。”这是肖斌对行业的概括，因此在一段时间内很自然会有一些人选择离开或者停滞不前，而少数人会坚韧不拔地继续前行，经得起“折磨”的往往就是芝林所寻找的那部分人，而且这些“折磨”往往是自找的。 　　镇江的７０名员工全部为肖斌所招，而他们每个人在入职之后都与他有过面对面的交谈。“这样的交谈是要事前做好功课的。”他所说的功课是对员工家庭背景和生活状况的了解，以及目前的工作情况。“明确他们在芝林的发展机会和达到的方法，就是给他们一种家的感觉和希望。不要让工作仅仅是工作。”当肖斌找基层员工进行谈话时，都有员工的直接主管在场，以免造成管理的越级。“我甚至知道哪些员工家里有保姆，也有员工找对象让我做参谋的。”肖斌颇有些得意。 　　管理： 　　坚守直营不靠外来资金 　　肖斌在担任江苏总经理后由华东区域的监事直接负责，他获得的资源是南京芝林的注册资本增加１００万元，而他的任务是要在２００６年实现江苏新增门店１２家、营业额过亿元。 　　如同芝林其他区域的发展一样，南京分公司的发展只能从当地公司的利润中进行再投入，而不会一直得到总部的资金支持，这是芝林坚守的原则。 　　芝林是一家无外债的企业，“企业跨省扩张的办法通常有两种，一种是同各地企业建立股份公司以迅速在全国推广品牌，另外一种方式是全部发展直营，不依靠外来资金。芝林选择的是后者，尽管覆盖面不如前者快，但是从长远来看，后者对于企业的稳定和品牌的维护安全系数更高。”肖斌这样介绍。 　　芝林眼下有西南、中南和华东三方面力量，目前其总经理全部实行职业经理人制度，但是芝林已经开始设计管理层持股的方案，预计明年将推行，期望能够确保优秀人才的稳定性和忠诚度，以及更好地发挥他们的创造力。 　　另据了解，芝林本身有批发业务，往往到一个新地区会先开展零售业务，门店发展到一定规模以后就接着开展批发业务，这样的办法既能降低采购和运营成本，也能抵御当地供应商的断货问题。