在国内招标制度等政策的裹挟和激烈的市场竞争之下，仿制药企业的处境显得愈发窘迫，市场环境的变化将其推向了创新研发的十字路口。而巨大的投入和风险让创新能力薄弱的国内企业积极选择与跨国企业合作这条“捷径”。随着辉瑞、礼来、默沙东等跨国制药巨头纷纷将研发中心搬至中国，国内外合作研发模式渐入佳境，并开始出现一些新的趋势。

    联盟演义：

    实现资源的纵向整合

    随着新药的研发难度越来越大，新药审批法规越来越规范，审批程序也越来越严格，加上专业化程度的提高、研发成本的上升，新药的研发链条构成了一个规模越来越大的系统工程。仅仅依靠一个单位独立承担和完成变得不再容易，这使得越来越多的制药企业开始放弃传统的“闭门造车”式的研发模式。为了节省开支、提高成功率，越来越多的制药企业开始将新药研发战略联盟作为缩短研发周期、实现快速上市的有效途径。

    2007年，礼来与和记黄埔医药缔结合作研发联盟，双方将共同开发癌症及炎症疾病中的多个靶点。礼来向和黄医药支付签约金、每年的研发经费以及每个项目最高2900万美元的里程金；而和黄医药则获得合作产生的全球销售收入的提成。

    类似中外药企结成的联盟不在少数，比如先声与百时美施贵宝（BMS）。国内企业以及科研机构之间的结成的联盟在近年来也遍地开花。不过，发达国家的研发联盟是以跨国企业为主体的，而国内的研发联盟除企业与科研机构外，往往还有政府的参与。

    在建国后的很长时间里，新药研发的主体都是研究院、高校等科研机构，它们拥有着软硬件和人才的优势，企业方面往往短期内无法匹敌。在“企业-科研机构-政府”三位一体的结构中，政府也扮演了重要角色：除了提供一些软硬件资源、包括税收和金融在内的各种鼓励政策和机制外，往往还要扮演仲裁员和协调人的角色。

    研发战略联盟的组建，可通过受法律保护的契约关系整合有限的企业和政府资源，缓解创新性研发的资金压力，弥补单一机构在科技、资本、人才、知识等关键领域的先天不足。联盟机制有助于实现资源的纵向整合，有效提升技术开发能力和新技术转化能力。同时，研发联盟能够共同规避创新性开发的风险，迅速获得与发达的国际开发体系进行直接竞争的战略地位。在研发联盟的平台上，可通过建立多个以产业化技术开发项目为基础的子平台，在联盟内部优化机制并合理分配联盟各成员的利益。资源的纵向整合以及子平台的建立，有助于在实施战略上实现长线与短线产业化开发的有机结合，在运行策略上实现短线与实用性产业化项目相结合的目的。

    另一值得注意的现象是，CRO“抱团打天下”的趋势愈加明显，亦为助解新药研发困局。日前，润东医药、日韩台等四地联合组建了亚太临床试验联盟（A-PACT）。