2000年元月，河南财鑫集团在豫东的一个贫困农业县——郸城县城宣告成立。尽管此前它的几个子公司财鑫特种金属、财鑫糖业、康鑫药业已经红红火火，但是它的组建仍然没有引起人们太多的注意。2002年，它以资产重组、严格管理而救活国有中小企业的经验受到时任河南省省长的李克强的关注；2003，它跃居全省工业企业百强之列；2004年，它又作为全省20家明星民营企业之一受到省委、省政府表彰。至此，它已成为周口市乃至河南省工业企业中的一颗耀眼明星。 　　财鑫集团为郸城县人引为自豪，因为它以实实在在的业绩为县域经济发展作出了贡献。1998年初，它的第一个子公司投产时仅有资产545万元，而今已猛增到6.2亿元。2004年，全集团完成销售收入12.1亿元，实现利税1.08亿元，入库税金3200万元，出口创汇1500万美元。同时，在郸城县域的企业用电总量达1.98亿度，占全县用电总量的55%，年货物吞吐量上百万吨，年消化玉米20万吨，几年来为金融部门盘活死滞贷款1亿多元，安排原国有企业下岗职工近2000人。这些，毫无疑问会成为人们最好的口碑。 财鑫集团在郸城的几家子公司几乎全是原来处于停产半停产状态的县办国有企业。这些企业的共同特点是：创办于上世纪七十年代前后，在计划经济时代曾经红火一时，进入市场经济以后每况愈下，厂房破败，设备陈旧，技术落后，负债沉重，难以为继。财鑫集团把它们重组以后，通过转化机制、严格管理，迅速使它们焕发生机，蓬勃发展，包袱变成了宝贝。这既是一种神奇，也是一种必然。 　　财鑫集团总裁仵树仁原是郸城县财政局一名中层干部。他当过工人，当过国有企业的车间主任，也曾下海自己创办过企业。这些经历使他对企业有了最基本的了解和感受，在财政局工作期间与企业的经常接触又使他洞悉了国有企业管理体制上的弊端，加之勤于思考、执着追求、乐于创业、不怕风险的个性，使他在改革的大潮中脱颖而出，担当起了财鑫的擎旗人。 　　财鑫集团组建之初，面对的是内部的百废待兴和职工观念的陈旧，还有外部的愈演愈烈的市场竞争，而郸城又地处偏僻，资源贫乏，企业的竞争力受到严重限制。面对重重困难，仵树仁和他的助手们在实践中进行着深入的思考。企业转换机制所迸发的活力是显而易见的，但也是有限的，如何在一个落后的农业县走出一条企业健康快速发展的路子？他们如饥似渴的学习中外企业的先进管理经验，同时从中国的传统文化中汲取营养，把加强管理、提高内部素质作为打造竞争力的根本，试图走出一条自己的管理路子。《孙子·九地篇》中说：“投之亡地然后存，陷之死地然后生”。中国历史上曾经有过项羽破釜沉舟、以少胜多、打破秦兵不可战胜神话的经典。仵树仁在收编了一个个的原国有企业，树起财鑫的大旗之后，已经清楚地意识到，他和他的企业都已经没有了退路。与其瞻前顾后、默守成规、重蹈覆辙，不如破釜沉舟、自断后路、奋力拼搏、夺取胜利。于是，他在管理上提出了“无退路工作法”，并遵循这一理念，在实践中不断探索，逐步建立了无退路管理的系统模式。这个行之有效的管理模式受到了专家的重视和好评。2003年，《无退路管理》获河南省企业管理现代化创新成果奖，次年又获国家级奖。 　　财鑫的《无退路管理》，首先注重的是在思想上堵住退路。财鑫的领导者们认为，对于一个人来说，遇事首先想的是前进还是后退，这决定一个人的事业成败甚或命运。对于一个企业来说，如果许多员工想的不是尽最大努力做好工作，而总是各打自己的小算盘，整日为自己思谋后路，那么，这个企业肯定是没有希望的。只有使广大员工把自己的命运与企业的命运捆在一起，为共同的愿景一往无前，企业才会成为一个坚强的、无往而不胜的团队。为此，财鑫集团在对原国有企业重组的过程中，不仅仅是及时转换了职工的身份，而且更重要的是通过整顿使职工思想观念得到转变，同计划经济体制下形成的旧观念决裂，正视市场经济激烈竞争的严酷现实，接受无退路的理念，从思想上真正融入财鑫。同时，在平时的管理中把思想教育作为重要一环，经常强化员工的危机意识，以此从思想上调动积极性和主动性。 　　事实证明，广大员工的思想一旦从旧体制的桎梏中解放出来，接受了无退路的理念，就会焕发出巨大的力量，企业的命运也就会因此而改变。原县热电厂在并入财鑫之前，三台锅炉只能勉强维持一台运行，煤炭还常常朝不保夕，工人工资拖欠严重。2002年6月由财鑫兼并、组建财鑫热电公司后，经过3个月的边生产、边检修、边整顿，广大员工精神面貌发生深刻变化，9月份三炉两机实现安全经济运行，日产值比过去增长了2倍。在设备比较落后、煤炭持续涨价的情况下，2004年，这个公司发电6000万度，供气35万吨，经营形势良好。在同行企业纷纷亏损，在设备落后、原料涨价且运距又远的条件下取得如此业绩，许多业内人士认为这是一个奇迹。 　　为了把无退路理念落实到具体的管理之中，进而化为全体员工的行动，财鑫集团逐步建立了一套具有独到之处的制度。 一是实行岗位+目标+责任+效益的分配制度。这种分配制度以岗位为基础，按岗位定基本报酬，同时按照工作目标、责任的大小、所创造效益的高低加以浮动。从各级管理人员到每一个普通员工，都定有具体的目标、任务、标准、定额，并实行量化考核，考核结果与工资挂钩。这个机制的运行，使生产一线员工每天都能算出一笔账：生产产品多少、消耗多少、利润多少、自己可以拿多少工资、工作上还存在什么差距，心里都明明白白。这种新的分配机制彻底破除了平均主义、论资排辈，使得同岗、同职也不再同酬，真正体现了多劳多得、多贡献多得，有效地调动了员工的积极性。 二是生产经营保底制度。仵树仁和他的助手们认为，商场如战场，许多不可预见的因素可能随时出现，生产经营的风险、市场暂时的低谷都可能不期而遇。在这种情况下，迎战困难，坚持前进，就会迎来柳暗花明，而一步倒退就可能丢掉市场、涣散人心，使企业一蹶不振。为了避免后一种结果，在遇到经营低谷的时候，财鑫要求全体员工工作上更辛苦一点，工资待遇暂时低一点，进一步向内挖潜，艰苦拼搏，同舟共济， 以保持企业生产经营的正常进行，并走出低谷，迎来曙光。 三是造成损失的赔偿制度。在生产经营过程中，因个人主观原因给企业造成损失的事情是难以避免的。如何对待已经造成的损失，不仅直接关系到企业的现实利益，而且会对人的行为产生不同的影响，进而影响到企业的长远利益。如果一个损失出现了，听凭当事人的充分“理由”去加以原谅，或者顾忌当事人的特殊身份而加以宽纵，这样，就会在潜移默化中助长人们的不负责任、侥幸心理、盲目蛮干。为了堵住造成损失者的后路，财鑫集团坚持不论是谁，不论在什么情况下，只要是人为的因素给企业造成损失，那就一律照数赔偿。这种看似不近情理的做法坚持的结果，不仅使企业在各方面的经济损失大为减少，而且杜绝了与外部经济往来中的呆死账。 四是严格的财务管理。财务管理是企业管理的中心环节。为了加强财务管理，集团成立了财务中心、核算中心、信息中心，各公司也都建立了相应的分支。设备、原辅材料、备品备件的购进是企业的大宗开支。为了把好这个关口，对凡是可以招标的皆采取招标的办法，公开透明，避免个别人说了算。同时，信息中心经常对市场进行调查分析，随时反馈信息，以实行价格监控。对各种开支更是严格把关，各公司都推行了财务开支的会签制度，形成互相监督、互相制约的机制。集团还把增收节支作为一项经常性的活动在全体员工中开展，努力挖掘内部潜力，每年都收到很好的成效。正是因为这些措施，使各公司在原材料不断涨价的情况下，生产成本却不断下降，增强了企业竞争力。 五是认真的内部审计。集团设立了审计部，直接对集团董事长负责。审计人员全是面向社会招聘的有资质人员。对各公司的生产经营情况每月都要进行一次全面审计，发现问题，及时解决，避免了像过去那样问题成了堆才去解决的现象。 六是开放竞争的用人机制。集团坚持以人为本的发展战略，在狠抓现有员工素质提高的同时，面向社会，广招各类人才，全员实行公开竞聘上岗，形成了岗位靠竞争，报酬凭贡献的格局。同时，还推行了末位淘汰制，每年按一定比例，对现有的管理人员和一般员工进行末位淘汰，强化了危机意识。 这些基本制度的建立和实施，把无退路管理的理念变得可触可摸，并进而结出丰硕之果。 上世纪七十年代建立的原郸城县化肥厂，曾经在全省的氮肥行业颇负盛名，但是在进入市场经济体制后却每况愈下，终于因严重亏损、包袱沉重在2001年8月停产。县委、县政府为了救活这个企业，决定让财鑫集团重组、接收。消息传开，议论纷纭。有人预言，仵树仁接了化肥厂，不仅救不活，还会把自己赔进去。仵树仁明知山有虎，偏向虎山行，他下决心背水一战。他带领人马在完成“收编”后，用3个月的时间进行了员工思想整顿和设备检修、技术改造，次年的元月份一次开车成功，当年扭亏为盈，实现利润1500万元。如今，“郸兴”牌尿素成了省优质免检产品，财鑫化工公司成了集团的赢利大户。 在回忆起当年对化肥厂的重组时，集团副总裁胡永熙说，当时我们确实冒着很大的风险，在风险面前横下了一条心，路也就闯过来了。 　　财鑫是被逼出来的，无退路管理是被逼出来的，财鑫集团的发展也是被逼出来的。2003年，曾经有相当长一段时间，煤炭价格大幅度涨价，而且采购极度困难，在这种情况下，不少大化肥厂被迫停产。集团副总兼化工公司总经理李霄峰给采购人员下了一道死命令：千方百计保证用煤，即使要停，财鑫化工公司也要成为全国最后停的一个！采购人员没有了退路，在采购一线全力拼搏，终于保证了公司的正常生产。无退路管理是严格的，在一定意义上说也是无情的。正是由于它的严格和无情，才使财鑫集团实现了与旧体制的彻底决裂，在一个落后的平原农业县脱颖而出，成为一个充满生机的现代企业集团。 此时无情胜有情。仵树仁常向他的下属说，企业发展了，效益提高了，员工工作有了保障，收入不断提高，这才是最大的情。如果我们放松管理，使企业走向衰败，使