哈药集团的成功主要得益于造应市场需求，放大经营能力，要使"经营能力大于生产能力"的主导思想。 　　一、哈药的营销策略 　　(一)我国医药行业的市场状况分析 　　1、竞争局面白日化 　　2000年国家先后三次下调药品零售价格，并对非国管药品从2001年起进行市场定价的原则。此次药品降价的幅度平均在10%以上，给医药企业带来了巨大的冲击，医药企业必须采取措施以应对挑战，努力做好两方面的准备工作：一是全面加强成本核算和物资采购比价管理，尽量降低生产成本；二是继续扩大市场份额，力争以规模经营把降价对生产经营造成的风险化解到最小范围。而为了实现规模经济，扩大市场份额，各医药企业都普遍采用了密集广告的营销策略，用最短的时间在市场上迅速增加产品的品牌效应。 　　2、WT0的挑战 　　中国制药业普遍面临着来自世界范围内的市场环境的挑战，如哈药集团、华北制药、上海药业等企业的产品大部分是西药产品，而其中99%的西药产品都是仿制药，也就是说，一旦加入WT0，则要向外国拥有药品专利权的厂商交纳许可费，数目不菲。 　　应对WTO的挑战，要求我国医药企业加快市场创新与产品创新的步伐。 　　(二)哈药的密集广告营销策略 　　1、哈药的法宝--密集广告策略 　　2000年的市场炒作明星无疑是哈尔滨医药集团。一年中，哈药集团砸出12亿广告费，并以此拉动起60多亿元的销售收入。虽然与销售额增幅不成比例的利润引来诸多质疑，但"哈药"的名字终于在狂轰烂炸和议论纷纷之后被人们记住。 　　哈药的成功与广告有着不解之缘，从哈药六厂的成功可略见一斑。90年代哈药六厂还是一个亏损大户，当时的厂长汪兆金从银行贷款100万元，用80万做了广告。厂里人吓坏了，那时候人们还没有广告概念，80万出去了，又不像买固定资产，什么都没见着呀。记得第一个广告为了省钱，是在汪兆金家里拍的，总共花了3000块钱，给了两位哈尔滨话剧团的演员一人100元。结果当年就实现销售收入1000万元。哈药六厂是广告的地道受益者，同一地区的同一种产品，别的厂卖19元还卖不出去，哈药六厂卖25元还缺货断档。 　　由于采用了密集广告的营销策略，在市场上树立了哈药集团几个大产品的品牌。其中占公司主营业务收入和主营业务利润10%以上的产品包括青霉素粉针、严迪、葡萄糖酸钙、钙中钙等，以及11个单个产品年销售额超过亿元的战略产品。而且从公司的财务报表看，公司在销售火爆上升的同时，回款控制也做得比较好，公司2000年的主营收入同比增长44%，而应收账款同比增长2l%，其他应收账款还略有下降。说明公司具有强大的营销能力。 　　2、哈药密集广告策略成功的原因，主要有以下几个方面 　　①医药行业的特殊性决定了密集广告策略的成功，医药保健、化妆品、服装等生活消费品行业品种多，产品周期短，对医药行业国家鼓励发展非处方药，也许不到一年又出新产品，不打广告谁知道，很可能是产品周期已经结束，企业还没有见到效益。 　　②中国市场的整体发育水平低下及较大的地区差异性，消费者对强行灌输式广告的容忍程度还比较高。在一定的限度内，企业所得到的品牌效应和收益与在广告方面的投入是成比例的。同时医药产品同家电产品或者是酒类产品的消费市场和消费习惯不同，消费者在购买保健品和非处方药时，特别注重企业的声誉，他们更愿意购买具有社会认同感的产品。 　　③哈药在广告策略有充裕的自有资金作支持，从1999年年报可以看出，哈药集团的财务制度相当稳健，甚至可以说是保守，以广告费用为例，公司1999年共支付广告费6.19亿元，全部作为当年支出进行消化。公司不仅未采用分年度摊销的财务处理办法，甚至还预付2000年广告费达6725万元。 　　(三) 特殊的管理模式和企业管理者的英明决策 　　1997年，刘存周上任集团总经理，开始着手集团内部资源整合，他主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营和战略规划，这是一种类似事业部制的管理架构。下属企业有销售权，集团公司将财务进行整体核算，职能集中在资本和发展战略，包括对各厂的产品和市场调控。这种"管理"方式利于调动各厂的积极性。 　　哈药集团董事会秘书林本松认为，集团脱胎于行政管理机关，这就为企业挡住了行政干预，同时为融资方面提供后盾，政策放权使哈药六市场决策权掌握了的大手笔广告，都是企业自已操作的，集团不干预。哈药集团特有的体制架构为哈药六提供了良好的环境，并促其迅即成势，在此环境中，哈药六迅速地完成了自身的原始积累。 　　集团首先选择了哈药三厂(2000年销售收入14个亿左右)做"体制先锋"，着手进行公司改制，即组建有限责任公司，向股份制过渡，以吸收外部资本加入。按照哈药集团总经理刘存周的计划，哈药已经可以向全国"最大"的目标冲击，而更长远的计划是在未来5年进入世界医药企业50强。 　　二、哈药营销策略的反思 　　(一) 广告打拼市场，能走多远 　　从目前的反映来看，消费者已经有些厌烦盖中盖广告，其广告已趋于饱和，广告弹性很小。"成也广告，败也广告"，此话对哈药来说不为过，密集广告策略现在已到极限，去年"盖中盖"风波便可略见一斑，今后一两年的销售还可以靠广告来打，三五年以后呢?而且，在以往的广告历史中，秦池、爱多等标王的失败告诉我们，广告并不是制胜法宝。像爱多、秦池一样，靠突击巨资宣传来建立品牌无形资产是无效的，这应该是一个长期的过程。广告等对外传播手段较注重即时性的效果，在一定时间内可以迅速提高或产品的知名度，而要长期见效，则要不断投入。另一个风险来自消费者的认可程度，自前盖中盖销量排名跃居第一，如果效果不明显，或者不如其他产品质量好，就不可能得到消费者的长期认可。 　　(二) 名气并不代表"品牌" 　　1、靠广告的轰动效应造就哈药的知名度，能否再将知名度转化为忠诚度 　　企业的竞争中，随着产品同质化，销售力的愈趋接近，将会步入形象力竞争的阶段。拿钙产品来说，巨能钙、劲得钙等各类钙产品无论是销售策略还是广告策略越来越接近，今后市场中销售产品不再是决定的因素，销售品牌则在其中显得越来越重要，品牌建立对企业招募优秀员工，吸引投资者，帮助销售等都功不可没。没有品牌忠诚度的企业只能是大众情人，真正愿意与"她"建立情感关系的人无几。认识你不一定购买你。哈药的广告模式基本上是"伪专家"(没有一个真正知名医药专家)与大批影视演员的药品功能推介。药是一种科技含量比较高又非常严肃的产品，而演员式的专家与演员本身的职业特质就是"表演"，用这样的群体为自己的产品做广告，知名度很快就有了，但消费的完成最终要靠忠诚度的转化。调查显示，哈药产品目前的知名度非常高，许多消费者曾经试吃。中国的人口太多，少数人的试吃就会创造出大的市场空间，所以哈药集团的骄绩不足为奇。一个试吃就让哈药集团取得了巨量的"试吃收成"，但与此同时，巨额的广告投入没有按照科学的方式投放，品牌资产却在大量流失，真是一头收获一头失，道是有情却无情。 　　2、既要宣传品名，又要宣传品牌 　　哈药集团只是个地方的产业类别的标示，给人的感觉是哈医药管理局，我们实在找不出哈药的品牌名称，同时看不清其品牌定位。陈旧得几乎没有设计的商标，无纪律的用色与包装等等，混乱的品牌要素无法让我们看到品牌的灵魂。在哈药集团所属的制药三厂、制药四厂、制药六厂、世一堂药厂中看你看不到丝毫的品牌整合痕迹，当然也看不到清晰的品牌结构层次。品牌是企业生命轨迹的记录，是所有各种"投资影响"的总虚拟帐户，没有品牌或者是品牌模糊的企业，就是没有总虚拟帐户，消费者对品牌的感觉、认识无处可放，资产自然会白白流失。 　　产品与品牌之间的影响是互动的，没有品牌支撑的产品是永远最累的产品：有强势品牌的企业在卖产品的同时也在卖品牌的附加值。用盖中盖产品名称在央视来做报时广告是品牌时代最大的悲哀。如果哈药集团不尽快调整营销策略，继续一味欢快地打产品广告，资产将继续流失，并且哈药集团永远只会是一个简单的制药大工厂，是一个可惜的"品牌残疾人"。 　 　　(三) 哈药的核心竞争力何在 　　不看好哈药的人主要是认为公司没有领先的产品。从产品结构看，哈药集团的主营业务为化学药品、中成药、生物制药和医药商业，但这些产品的含金量有多高呢?盖中盖属于传统产品，双黄连在河南众生的竞争下市场开始萎缩，尽管涉及生物制药，但EPO、GM-CSF国内有十几家生产企业，生产干扰素的企业就更多了，哈药的生物制药产品在国内企业中并不突出。 　　哈药集团的产品策略经历了从原料为主到以制剂为主的转变，如今又提出实现从处方药到非处方药为主的转变。哈药已经能够通过产品二次开发、提高工艺、改进包装、广告策划等手段，将小产品做成大产品，并且积累了多年广告策划的经验，但这种手法只适用于品牌初创阶段，并且适用于各行业，非常容易模仿，哈药需要做的就是回归到医药行业本身的游戏规则中来--以新药取胜，以推出新药获得超额利润。如果哈药目前的市场策略取得成功，难免一些企业会跟进，这恐怕会造成广告上的恶性竞争，而非把有限的资金投入到研发上。 　　业内人士认为，三株衰落之后，保健品市场一直到1999年才反弹，哈药大规模进入保健品市场正赶上好时机。保健品市场的空间很大，哈药应该利用资金优势，加速推出新一代产品，树立新的形象。 　　三、应对挑战，哈药实现新的腾飞 　　(一) 2001年哈药新的营销策略 　　哈药总经理刘存周的目标是让哈药保持每年30%的增长速度，2001年争取销售额达到100亿以上，在国内医药板块占据头筹，并进入世界医药行业50强。从哈药的集团整体发展策略来看，今后仍会加大广告宣传力度巩固战果，但是，国家税务总局明文将企业每年的广告费用限制在销售额的2%，以及处方药不得在大众媒体上刊登广告等规定对意欲继续掀动营销狂澜的哈药无疑是重击。 　　根据国家税务总局国税发[2000]84号《企业所