在企业经营活动中，如果总是认为“第一次营销的失败是在情理之中”，那就有失偏颇。但不可否认，在看不见硝烟的商战最激烈的时刻，当需要管理者做出可能带有风险的抉择时，掺杂着企业文化和全体意识的惯性思维总是困扰着我们。Mintel一项追踪不同行业的企业每年推出的近25万个新品调查发现，85%~95%的产品都会遭遇推广失败，其中不乏一些有信誉且有前景的企业。如惠普智能手机产品线iPAQ，去年《纽约时报》报道称，在市场繁荣期，iPAQ2010年一季度的销售额比往年下降了5700万美元。

    问题出在哪儿？我们时常放弃针对共性问题的基本处理准则。不成文的规定、以往的经验、不切实际的热情和办公室政治上的妥协，都可以左右决策。要想让产品品牌建设顺利进行并实现销售，必须回答并把握好以下10个关键点。

    1.经营目标的制定者如果企业有两个相关联的部门共同致力于达成同一目标，比如高级管理团队和负责营销与商业运营的团队，前者为股东的短期利益服务，后者为品牌的长期建设服务。双方的出发点一定是相对立的，在预期上有差距。应实事求是地对待市场、产品、品牌标签、客户、销售团队以及销售预算，然后与高级管理部门共同设定力所能及的目标。

    2.目标客户决策中的关键因子就像医生、医疗保健专业人员会用心思考哪些才是更能有效帮助患者疾病治疗的方案一样，市场销售人员应找到产品品牌打造过程中的关键因子：在什么阶段最有可能达成采购合同？针对不同区域患者，需找出个性化的关键因子，实施个性化战略，要在正确的时刻传递正确的信息，听凭机缘就等于浪费时间。

    3.力道用在刀刃上一只好的新品，往往经过多年研究、开发与临床试验，要树立新品品牌，压力无疑是巨大的，即使我们认为前期已经做足了工作，但仍不能确保品牌能够完全满足客户在其他竞争产品处不能获得的需求。在与人类生活相关的行业中，谨慎和熟悉是我们寻求改变的重大障碍。如果不是患者需要提供更加迫切的用药需求，专业医疗保健人士可能只会发现很有限的价值。站在客户立场思考，一定会有新收获。

    4.手中掌握的数据要够权威不论是品牌建设部门还是药品销售部门，都醉心于各自掌握的数据信息，并确信客户一旦对此有所接触，也会有相同感受。要记住，并不是所有目标的达成都是在走平路，统计学上的显著性与临床上的显著性结果往往不一致，而一线用药患者的反馈意见是非常宝贵的资料。

    5.品牌建设压力前，销售目标应足够理性有人曾认为，在与病魔抗争的过程中，保持相同程度的疼痛要比时常变化的疼痛更令人难以忍受。这听起来有点戏剧性却很有道理，当患者的生命受到威胁时，医护专业人员也会感到难以招架，但必须为了患者做更多的努力与尝试。鉴于此，药品生产企业也必须将临床实践中的难题植根于品牌建设之中，在新品上市前就能让客户感觉到，无论他们正在使用的本企业产品是否足够有效或便捷，都能很容易联想到你的正面品牌形象，进而愿意使用新产品。

    6.全盘计划须通过实打实的考验在品牌可信的前提下，患者也可能对新品持怀疑与观望态度。

首先要让用药单位相信你已经拥有了一个改善患者病情的不错产品，掌握新品知识，才有助于达成销售。但如果有一些你不愿承认的数据差距、不了解的产品问题，亦或不能承诺按时交货，品牌就很难持续走俏。

    7.用战略驱动战术大多数白领都希望有一个苹果产品，比如iPad。科技很发达，有无限发展的可能，但在模仿竞争对手之前，必须确保这种模仿适应企业的品牌形象。有时我们很兴奋，因为某个战略能预见立竿见影的效果，但每一个想法都需有尝试的理由，否则就会迷失在不必要的寻求战略的战术之中。

    8.计划的重点足够聚焦并协调各方利益在时间与预算都很有限的商战中，我们不能下海口说可以解决品牌面临的每一个挑战。扩大品牌影响力需要被计划，应集中于优先化的具体目标、战略和战术，否则就会分身乏术。

    9.团队不能有明显的逻辑判断偏见尽管我们都喜欢在思考时基于可靠信息和客观判断，但计划实施过程还是难免被主观因素左右。我们都希望新品大卖，然而市场由于自身的因素不能适应，对新品吸收缓慢且具有选择性，正如医疗机构会习惯于找出新品在哪些方面能与他们常用的医疗设备配套适应一样。如果销售团队对如何帮助他们找出这种适应性毫无准备，同时企业对市场又寄予过高期望，即使新品一时能在市场上占得一席之地，这样的新品推广从长远来说也是不成功的。

    10.关注执行中的计划在进行推广时，品牌和产品是一并被销售出去的。诚然，有一些产品大卖不是市场促成的，但如果事后有思考，会发现你看到的所有最终达成交易的秘密，都隐藏在销售计划的执行过程之中。

    最后，还要知道如何将常识应用到计划方案中。看到这里，你也许会有撕碎文章的冲动，其实，创建一种挑战团队思维敏捷度、开诚布公且多角度思考问题的团队文化，最重要的是不仅依赖于经验，而是依靠团队成员各自所掌握的常识。