主持人:关注行业发展趋势，体察企业e化需求。各位网友下午好，感谢大家关注我们本期的对话。我们今天请到的是我们北京安贞医院信息中心副主任郭幽燕女士，这也是我们2005年信息化应用典范系列访问的第三位了。我们之前访问了失声这边的朋友，我们今天请到的郭女士也是医药信息行业典范的代表。今天请她聊一聊安贞医院信息化的情况。请郭女士跟大家打个招呼。 　　郭幽燕:大家好! 　　主持人:我们在之前交流的时候也谈到了，我们安贞医院带信息化建设这块取得比较晚，但是取得的成绩比较大，我相信这方面有希望的因素在起作用。在谈之前想请您简单介绍一下安贞医院的情况。 　　郭幽燕:我先向大家介绍安贞医院的情况。北京安贞医院是北京三级甲等医院。每天的门诊量大概是三千人左右。去年全年达到67万。住院人数达到23000人。去年我们医院收入占市卫生局的排名第一。我们医院势头在北京市也是比较强的。我们医院在1984年成立，门诊二十几年在北京市的收入排行达到第一。发展比较快。我们的信息化建设时间从2003年1月1日正式开始。第一个病床正式开始使用。那现在来说也就是三年的时间，这个时间里头，在2003年之前我们非常落后。仅有的几个部门子系统，财务、药房互不相连。漏费、跑费这方面的情况经常出现，出新了也不知道。在这种情况下，看到别的医院都开展的这个信息化的建设，我们医院也开始了信息化的模式。我们从2001年就开始考察全国的一些做得比较好的医院，还有当时的医院行业老大，我们都去考察过。包括东软等等都去过。他们的样本医院我们都看过。当时他们的领导定位于当时的情况不太一样，因为2000年以前大部分都是以人、财、物管理为中心，2000年以后，国内逐步开始以病人的医疗信息手机为中心的系统。原来是医院信息系统，现在变成了临床信息系统了。当时我们的院领导的定位就是在以CIS为中心，以病人为中心的定位上。所以我们去考察这些医院也是学习他们经验的同时，也是在发现有没有这样的软件、系统适合于我们。跟我们的想法和远期目标合拍的。这时候我们选择了东华诚信，他们的软件是澳洲引进的。当时在国内正好处在一种以病人信息手机为中心取代人、财、物为中心的系统。所以我们选择系统的时候确实下了很大的功夫。 　　主持人:我想了解一下，我们在03年开始建设的时候，我们考察了很多的软件厂商，也考察了很多信息化建设成功的医院。在您刚才说了这种信息建设的比例是什么样的呢?当时在国内以病人信息收集的系统多吗? 　　郭幽燕:几乎是没有。以收集病人信息为中心的系统是很少的。国内的行情一直在从第二代向第三代转型。原来的构架不是以病人的信息为中心，要变成以病人为中心，这样组成的构架就要变。我们就要付出很多的人力物力去干这个事情。这时候我们发现东华从澳洲引进的产品确实跟我们预期的想法非常吻合。这时候我们选择了东华的产品。我们不是说这个好就选择，我们组织专家评标，包括各个名校的专家还有医院行业的，还有卫生局系统的，一块评这个标。大家都一直认为是东华的比较好。事实看起来我们的选择还是比较对的。当时以后可能会出现比东华更好的，这不是不可能的事情。但是当时那种情况下确实是我们别无它选。 　　主持人:我比较感兴趣的一点，事实上在我们信息化的时候，我们参考的样本里面，和我们实施信息化的路子吻合得并不多。如果它这个模式适合我的，我就按照他的路子去走，当时大部分医院普遍以人、财、物为中心的信息化模式。但是我们觉得应该以病人信息为核心的信息化建设。我们意识到这个问题，我们需要以病例为中心，是我们医院实践的结果，还是通过专家的交流以后感觉到这个应该是下一步信息化趋势，或者这个信息化是更适合我们信息化建设吗? 　　郭幽燕:其实可以说接触这些产品，我们看到了事实。包括以人、财、物管理这块，这些大公司，它已经开始往这方面转了，有这种趋势的想法了。已经知道将来是这个趋势。他们想往这个方向转，我们肯定吸取它的这个想法，而且本身他就也这种产品，而且国外产品就是这样的。所以你一看就肯定会觉得我们应该以病人为中心。人、财、物管理只是一部分，更重要的是临床的管理。现在我们院长的思维是以人为本的思维。卫生院都是以病人为中心，以人为本怎么体现在信息化上呢?就是以病人的病例为中心，把所有的病例保存下来，将来病人一来，我们一调，就可以看到他的病例信息。我们要把病例搁进去以后，就可以满足医生的要求，主要是更满足病人。医生把信息一调出来，把以前的诊断情况都看到了，一目了然，对病人的就医时间和就诊时间很有帮助。 　　主持人:其实我们很多医院也是这样实现的。我们进去之后会买一个病例本。现在我们是靠这个系统的实现，现在不需要病人操心，我们医院完全把以前的所有资料调出来的。 　　郭幽燕:比较病人把病例丢了。这种情况，大夫通过病例系统直接把以前的信息调出来。 　　主持人:我觉得这个更方便一点。尤其像我这样粗心的人。我们刚才聊了两块。一块就是说我们从意识到我们的问题，到最后决定信息化的手段，我觉得这个过程是一个大环境做影响的。很多大医院开始实施信息化建设了。我们有信息化的需求，到具体到我们信息化有一个主线，我们的主线不是采取当时的大事，而是才能比较先进的以病人资料为中心的系统。这块很多企业都是这样，我们信息化的引导力量不仅仅是专家媒体，厂商这一块很重要。我想了解一下，在我们上这个信息化建设的时候，我们那时候医院有没有过一些准备工作?这个过程可能是一个项目组，几个重要的人员在做自己的事情。在这个过程中，从我们开始决定协调建设考察一直到选型，在这个过程中我们医院这边有没有什么准备? 　　郭幽燕:因为我们已经意识到我们医院当时的情况是信息化落后的阶段。我们虽然起步晚，我们院长也讲，我们是旗杆型的，一下从零到最高端。这种情况下没有充分的准备是根本不可能实现的东西。当时因为我们大环境是整个其他医院就已经有了，甭管是什么样的系统，人家都具备了。全国其他的医院也具备了。不能说大部分医院，但是起码有一小半医院具备了。我们在这种情况下，2001年的时候，可以说我们大环境也具备了，小环境也具备了。小环境就是我们医院当成一个小环境。当时我觉得天时地利人和都有了。当时大环境促使你要去信息化建设。如果你没有信息化管理手段，你很难立于不败之地，现在医院变成了盈利式的医院，但是医院之间也不是没有竞争的。当然不像其他的行业那么激烈。如果没有良好的管理手段，是很糟糕的一件事情。所有这种环境趋势它要去信息化建设。小环境的驱使就是我们院长当时也意识到对信息化建设有很强的意识。当时成立了组织结构，领导小组，我们的正院长当组长，然后我们的主管院长等于亲自主抓这个事情。现在白医院也同样是信息中心的主任。人力上面，当时不像以前信息化建设条件不具备的情况下没有那么多的人才，当时我们也慢慢地发展壮大我们的人才队伍。从外头引入，还是说招新来的大学毕业生，学计算机的。都引入了不少人。从当时三个人，到现在发展到十五个人，也就是四、五年的时间。那么天时地利人和，我们就开始动手办这个事情。我们下面的人就等等信息化领导小组下面的成员，由成员去做这个事情。这是组织结构的准备，还有我们要向院里面宣传这个事情。首先你要有一个舆论力量，让大家知道要变革了，要有一个和以前的方式相取代的方式了。如果你没有思想准备的话，很多人都不明白你要干什么。当时有很多人都不会使用键盘。我们又开始组织培训，培训计算机的基础知识，让他们熟悉计算机。这样使他们不会对计算机感觉到难。还要宣传信息化的知识，动员大家。在启动之前，我们就给他们开动员大会，把所有的重要人物，等于各科室重要人物都请到，光从理论上讲他们不理解，我们讲得很生动，一边拿手术的案例，一边拿信息化的案例对比。就是手术的过程是什么样的，我们信息化的过程什么什么样的，这样他们比较能理解。使他们心理上有一个准备。这样的话等于为我们后期的工作打下一个很好的铺垫。然后我们2003年正式上第一个系统，但是在2002年我们一年的时间都在做准备。扫机盲等工作在2002年一直在做。包括部件、计算机，安装调试，软件方面，软件需求调研整个过程跟各个部门沟通，问问你们的业务什么样，我们将来会变成什么样的流程，这样的话，因为信息化建设不是简单拿计算机取代手工劳动，大是一个流程的改变。这是最坚实的东西，信息化最坚实的就是流程的改变。你要专门拿一个手动的计算机代替手动操作的话，不叫信息化。所以整个一年时间我们没有干别的。 　　主持人:您刚才说的那个非常好。因为我们医疗行业，尤其我们医院信息化建设，跟大家聊的这个过程，就把做手术的过程跟大家去聊。其实不同的就是手术的过程是医生主要的。当时组成的人员非常少，就三、四个人。因为在前期做准备的过程当中，我们的力量还是非常有限人比较少。我觉得您那时候的压力非常大，一方面需要给他们讲，跟他们做思想工作，沟通。希望大家支持。另外一个就是在信息化知识普及上，因为你这边之前是学生物医学工程，这在业务层面上是一个比较好的基础，之后学了计算机，这样的话，这两块结合起来，这样对您在普及的过程当中，在跟他们沟通的过程当中，起到了一个很大的作用? 　　郭幽燕:这件事情不是完全由我一个人在做。这个事情我们的院长起了很大的作用。一把手的作用体现在行政手段上。我协调不了的时候，我们部门协调不了的时候，院长肯定会出面协调这件事情。我说服不了的时候，院长肯定去说服去。院长起到一个桥梁的作用，一个关键的人物。 　　主持人:那时候我们有没有在制度上，规范上有没有什么规范?比如说有的企业，第一个它有项目管理者，这个中间他会随着每一个信息化建设的规定会相应出台。 　　郭幽燕:实际上我们准备期间是跟各个部门沟通需求的。你希望是什么样的?你的业务流程是什么?你不能不了解业务流程就上这套东西?如果不了解，百分之八、九十不成功。你必须