刚刚过去的2005年，是医药行业历史上不平凡的一年。既有年初旨在规范医药行业、为中国全面步入WTO市场的医药管理条例的存在，又有年终意图树立全国品牌的潘高寿重金砸向央视。这一切预示着我们，我国医药行业在变革的阵痛中加快发展，整个医药行业将进入全面竞争阶段，其显著特点表现为： 　　一、医药产业链的发展将体现规模化、集约化。一方面通过医药行业的购并、重组发展了一些大公司大集团。出现了一些全国性的龙头企业。这些企业在市场占有率，企业赢收能力方面优势明显，成为全国医药市场、区域医药市场具有举足轻重的大公司、大集团，一些企业在竞争中将被淘汰出局。 　　二、一些区域品牌将以积极的姿态向全国扩展，原来屈居粤南一隅的潘高寿，本是广药集团旗下的区域性企业，具有百年历史，为了实现从区域性品牌向全国性品牌拓展的愿景，斥巨资选择了在央视投放广告。当然坊间也有提到由于药业税收政策的调整，今年初国税总局将药业可税前列支的广告费用由8%提高到25%。这为广大医药企业的广告支出提供了保障。 　　三、在平价药品超市和药品分类管理及药品降价政策的更苛刻的市场挤压下，行业内生存受到极大挑战，行业内部疲于奔命的进行营销和管理，通过大厂商联盟、经销商联盟，药店采购经营管理联盟的方式降低成本，增加竞争力，彰显市场影响力的方式。 　　四、可以豪不夸张的说，2005年是一个品牌年。从年中到年尾，大大小小的各级各类的品牌会议不下数十场，品牌领袖、品牌企业、品牌中国之类的组织接二连三的出现。结合国内医药行业的现状，医药行业积极发展自有品牌有如箭在弦上，不得不发。自有品牌制度由来以久，是指零售企业通过收集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出了设计或改进要求，自设生产基地或选择合适的生产企业进行加工生产。最终用自己的商标注册该产品，并在销售中使用该品牌。北京金象大药房就有“金象”医疗器械，金康大药房也在其连锁店里推出拥有自营品牌的系列中药饮片。3T团队借助于这一模式成功开发了排毒基产品。 　　五、第三终端的崛起。在过去的经销思路中，大城市医院药店称为第一终端、三四级城市称为第二终端。由于市场的精耕细作和相关操作的限制，第一第二终端已经日趋饱满，第三终端即中国广阔的农村市场及以前未涉及的城乡结合部等，这些地区销售量大，销售成本低，医药纠纷少，是今年以来被广泛认可的新终端区域，一些率先试水这些区域的企业已颇有斩获。 　　我们采取整合营销的思路，充分整合产品力、市场力、策划力，尤其是一线市场的整合销售力。 　　在医药市场即将步入微利时代的今天，不断有经销商感叹：招商难，难于上青天。造成当前医药招商困难的根本原因除了医药行业监管趋严、行业竞争日益激烈之外，更为重要的原因在于以下三点： 　　其一：产品策划不落地，市场不能启动。 　　一般来说，招商营销的目的不外乎以下几种：一是回笼资金，企业周转盘大；二是组建新网络，开辟新市场；三是打击竞争对手，扩大市场占有率，增加竞争力。招商策划是招商过程的第一步，招商策划的第一步就是通过差异化调研寻找区隔市场，只有目标确立了，策划工作才能做到落地。有些企业由于资金短缺，招商圈钱是其唯一目的，策划不看市场只看圈钱，华而不实的夸大海口、虚假承诺、苍白的自白。不根据产品和市场的特点去策划产品的包装和宣传，在坐的诸位即是经销商，也可以是半个策划大师，试问，这样的策划如何能够爆破市场； 　　其二：没有专业队伍，缺乏执行力 　　一个成功的产品营销，就必须有一支出色的招商队伍。成功的销售必须有一支具备强执行能力的队伍，在对外洽谈中要勇敢、自信、友好，树立良好的形象，同时为了配合招商营销队伍工作的高效率开展，还必须要求营销招商人员具备产品理论、市场营销、财务、法律等相关行业的专业知识。有些圈钱招商在利益的驱动下，仅指定提成策略，导致给市场的后续发展留下隐患。 　　其三：无成功爆破元素，难以服众 　　我们在营销策划的市场研究中发现，任何一个产品要敲开市场，必须要有市场爆破点。可以是产品力，可以是产品代言人，可以是事件因素。由于缺乏产品中的爆破元素，导致产品难以启动消费者的购买力、致使消费者信任和购买元素缺乏。从而难以掀开市场。 　　在漫长的策划实践中，策划必须有团队首席策划总监亲自运行，建立专业项目策划小组，从深度潜水式市场调研，到根据市场同类竞品的确立市场定位，最后运用“一个中心”和“二个基本点”的一拖二策略，以前瞻和富有战略性的眼光锁定富有中国特色的市场环境中心，确定产品的卖点和爆破点。切合消费者的内在需求，保证经销商的投资回报，实现客户利益的最大化。 　　在策划实践中我们深知，我们的每一个策划不仅关系着公司员工的生存，更牵连着在蒙派中几百位经销商中的声誉，关系着成千上万的医药生产厂家的生死存忘，关系着上亿的消费者的长寿健康。