最近，普华永道在《医药2020》中指出：“制药行业正经历着剧变，企业总是过分地关注如何更有效地发现、研制和营销药物，在重组自身制造和分销运营方面所付出的努力都不足。”绝大多数制药公司远不具备制定流畅的生产计划或按订单生产的实力。他们不是按需求生产，而是保持数量庞大的库存，如此便提高了流动资金和各项制造费用。

    目前的药物制造和分销模式并不适合行业未来的需求。高利润率令大量原材料和成品库存占压了大量资本，但这一僵局有望打破——大多数公司拥有的资产基础不太适合生产正在研发的产品类别或应付新环境，因此，他们将不得不出售或改造大部分的现有工厂。

    为解决上述问题，普华永道医药与生命科学行业英国咨询部合伙人SandyJohnston指出：“制造专用药物的公司可将整个供应链外包，从早期临床批次产品的生产，一直到大规模制造、包装和分销，成为‘虚拟制造商’。这并非是解决现金、产能和实力局限的短期手段，而是经过深思熟虑的战略，需要建立全面整合的供应合作伙伴网络。”

    虚拟化制造

    现在，一些小企业已选择虚拟路线，部分大公司也有计划将制造业务外包。阿斯利康打算未来5~7年内将其API生产业务外包，百时美施贵宝、GSK、默沙东和辉瑞，也拟将部分API需求外包。

    普华永道医药与生命科学行业咨询服务部总监徐佳博士表示：“虚拟化业务的需求显而易见，它能降低与投资新资产有关的风险，并获取新技术及技能。亦可帮助企业做到供应链网络与需求预测一致，并通过在其网络内竞争的供应商之间切换产品和生产工艺，促进成本的降低。”

    尽管发展态势是积极的，但大制药公司尚未对其整个业务进行虚拟化，合约制造领域实力、供应完整性、质量和合规性方面的疑虑一直存在。

    最近一项研究表明，91%的依赖外包的企业正因质量问题或供应延误而经历“重大事件”，而在内部执行大部分制造活动的公司中，只有59%的企业遇到相同的问题。兼并合约制造企业，将缓和其中一些难题。

    徐佳认为，一小部分具有全球经验的企业很有可能替代众多的本土提供商。物流业的演变，同样将会导致实力强劲的4PL涌现（即第四方物流，系供应链集成商，调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源、能力和技术，以提供综合的供应链解决方案）。“4PL能高效、经济地向患者或其医疗服务提供商直接分发医疗服务产品，但企业一旦决定采用虚拟供应链，必须仍保持充足的内部部门，以便选择正确的合作伙伴。”

    “贴身”监控

    供应链的完整性规律不可违逆。2008年，百特在华的两家工厂被认定对生产受污染的硫酸软骨素负有责任，结果导致其官司缠身。

如果制药企业想要降低管理合作中的风险，虚拟制造商就必须确保能从其供应链中的各相关方那里获得实时数据。

    因无法及时获得数据而导致的难题中，有些可利用交互操作系统和惯例来解决，这要求供应商提供各批原材料或生产的原料有完整的历史，并利用持续监督代替定期审计。但选择虚拟制造线路的公司还必须鼓励供应商加强合作，以便对关键参数进行更全面的了解，并实施生产流程控制，以提高供应链的可见性。企业必须将供应商视为自身的延续，而不是孤立的制造和分销模块。

    业内某资深人士表示：“经验表明，要想成为一家虚拟制造商，首先应界定自身的身份和使命，包括商业战略、抱负和企业文化；其次，甄别其产品组合带来的财务和技术需求，以及这些需求随着时间的推移会出现怎样的变化。要加强财务核算，对内部实力、产品流和成本进行详细研究，并将实力和成本与潜在供应商进行比较。”SandyJohnston建议，若打算成为虚拟供应商，还应聘用优秀的谈判人员，因为这是交易而非科学，需要缔结可靠商业合约的人员。确保人员具有足够的专业知识，对供应商进行适当的评价，并跟踪其业绩。尔后，方可致力于选择希望与之合作的供应商。再者，与指定供应商保持密切联系，对合约进行生命周期管理，对于实现价值和尽量减少因非合约购买或不相称服务水平总成的合约疏漏至关重要。