生意社9月23日讯 很多药企业绩增长缓慢，发展进入瓶颈，高层励精图治，试图引入空降兵来激活企业，短期内实现业绩飞速增长，结果却往往事与愿违，中间是哪个环节出了问题？来看看A药企的教训——
[主诉]“概念”大师说走就走
A药企的产品以西药为主，高端市场依靠
代理，低端市场多由外聘人员操作市场，由企业的营销人员管理市场。然而，这种延续多年的操作模式并没有让企业效益步步高，每年的市场份额增长缓慢。前年春天，A药企更换了营销经理，新上任的庞经理表示将进行改革，创造营销辉煌。营销人员各怀心事，等待营销奇迹的出现。
那年夏天，A药企的产品进入销售淡季，庞经理动员全体营销人员出点子，重新调整产品结构、划分市场，但营销人员没几个愿意站出来说话。最后，庞经理出台了相应政策：针对不同规格、剂型的产品做相应调整，重新界定高低端市场。同时，细化市场，将大区划分为小区，重新调整营销人员职务，以大区经理为例，大市场划分为小市场，大区经理改为办事处主任等。
此政策引起一片哗然，营销人员认为此举“换汤不换药”。庞经理的解释是，企业要学习“冰激凌哲学”，即卖冰激凌应该从冬天开始，因为冬季是销售淡季，此时企业更应在逆境中求生存，改善经营管理，降低生产成本，优化服务，开拓市场，为夏季成功营销做好准备。
但上述政策执行起来并不顺利，由于大范围调整涉及客户返利、营销人员薪酬等问题，有些营销人员开始动起了脑筋。有销售人员向庞经理反映，庞经理推给了相应的大区经理，要求严格按章办事。事实上，大区经理也在利益分配、人员调整方面存在诸多问题。有营销人员感觉备受压抑，他们私下讨论：“权利如果不是用来提供方便的，那么一定是制造障碍的。”尽管如此，A药企的大方向没有变，改革基本顺利完成。
此后，庞经理针对低端市场开展大范围的促销活动，提出了“诱饵效应”、“电梯效应”等概念性的营销方案。所谓“诱饵效应”就是采取“买就送”方案：a1感冒药5元/盒，a2消炎药6元/盒，同时进2种药，按每盒4元出货。有销售人员认为，先前给终端客户赠送礼品、刺激商业公司返利比较稳妥，但庞经理不予理会。“电梯效应”强调同行竞争者太多，A药企的销售人员没必要学习他们，自我约束为好，避免与同行产生摩擦的最好办法就是“走自己的路，让别人爬山去吧”。
庞经理推出的系列方案，有的确有可取之处，有的执行难度较大，销售人员拖拖拉拉、静观事态发展。1年过去了，销售量稳中有升，这是企业不愿看到的，庞经理解释道：“营销创新并非一朝一夕的事，需要慢慢来，尤其是高端市场，我们正联合几大医药网站推出合适的策略带动产品销售。”
虽然被冠以“概念大师”的称谓，庞经理仍马不停蹄地在市场奔波，“苦劳”有目共睹，他的身先士卒也确实起了表率作用。此时，忽然传来了庞经理辞职的消息，导火索是与一位负责生产调度的经理闹矛盾。直到庞经理离职1个多月，销售人员才回过神来：庞经理扔下一个不清不白的摊子径自走了。
其实，早在前年底，企业就听到了关于庞经理的一些不利传闻。
据称，庞经理以跳槽为职业，没有在任何一家公司工作超过3年；擅长演讲，口才好，有本山大叔的“忽悠”功夫；不守信用，看准时机说走就走。当时，A药企并不太在意，认为合同对庞经理有一定的约束力，况且“江湖中人谁没有几段过去。”然而，此时，庞经理却义无反顾地走了。
随后，这位“概念大师”的后遗症逐渐显露：低端市场的促销活动去年冬季仍按“诱饵效应”执行，已无力返回当初的价格；高端市场有2个产品因为更换规格和剂型，至今没能启动市场，原先合作良好的几个客户因为竞争者更换了规格和剂型，连先前的产品也放弃了。尽管庞经理之前与几大代理商签订了协议，货也发出去了，但都还放在代理商的仓库里。
A药企感慨道：“还是用自己人安全，起码能负责工作。”启用内部人员担任新的营销经理。目前，这位新上任的营销经理没有大动作，他擅长管理而非营销，企业也认可“营销更应侧重管理，所谓‘概念’不要也罢”。有营销人员感叹道：“瞧这一年折腾的！”
[病因]战略近视症
A药企的销售以低端市场为主，说白了就是“普药打天下”，由外聘人员跑终端，自家的营销人员做管理和通渠道。这种模式延续多年，自家的营销人员也就成了各自地区的“山大王”。企业缓慢增长的现状成了“山大王”保住金饭碗的稳定器，他们靠山吃山，谁跟他们抢资源，他们就跟谁拼命；同时发展越慢，山越稳定，对他们也就越有利。因此，A药企变革营销模式的最大阻力应该来自这些“山大王”，这是第一个问题。第二，由于销售的最大部分由自家业务员把持，那么新营销模式如果把自家业务员给革倒了，销售额就没了。想要稳中取胜，依赖绝大多数自家业务员，年增长率超过30%是不太可能的。第三，A药企内部没有达成一致意见，职业经理人就上位了，上下一心是不可能的。以上是A药企实施营销变革必须解决的3个基本点，但却被完全忽视了。
庞经理喜欢描述远景，远景很好描述，可一旦别人信以为真，并把远景放进了劳动合同里，庞经理就要为远景所累了，因为他并没有建设远景的能力。而高增长率目标一旦压肩，没有建设远景能力的庞经理也就漏洞百出，难以为继了。庞经理患有“战略近视症”，在还没有看清A药企现状、条件、资源和历史的情况下，就贸然下药，而且招招出错，比如买送促销一般发生在特定时机，延续时间较短，仅针对终端，配以强有力的促销监控，而不是像本案这样大规模、长时间地执行。
[治则]启用实效战略
实效战略就是根据企业或个人的现有条件和资源，合理判断企业内外部态势和趋向，制订出匹配企业现状的合理的战略目标，通过内部资源的合理搭配以及相应政策的有效执行，提升企业品牌及销售规模，让企业规模在短时间内快速增长。当然，这种增长应该是有效增长。
[治法]普药和新药并重
首先明确以下几点：从以普药为主的营销模式，转变到普药和新药并重的营销模式；在普药老品类中寻找新普药，并将新普药的销售渠道逐步扩展到医院终端；在新药中确定核心品种，重点医院自营树样板，然后分医院终端个性化
招商；适度增加品牌投放力度和频次，塑造A药企的整体品牌形象，带动老普
药品牌升级。
下面几个目标是必须的：
1.3年内增长100%，第1年增长30%，第2年增长50%，第3年增长20%。
2.逐步在全国建立直营办事处，推行费用预算制销售组织模型，合并新药和普药销售渠道。
3.3年内引入2～3个新药，其中最好有1个重磅炸弹级新药。
以下几个措施是要执行的：
1.第1年内销售队伍几乎不动，只进行人员、渠道、终端优化，推行销售精细化、管理精细化、推广精细化，保证销售额稳中有升，在优化营销模式的情况下，得到大多数销售人员的认同和追随。
2.确定1～2个核心品种，同时保证上量。
3.完善考核体系，做到制度上墙，榜样上墙，业绩上墙，公平公正，一目了然。
4.提拔优秀或年轻的中坚营销人员，确保人尽其才。
5.第2年将不适应、不适合新模式的业务员坚决调整出去，整合全国区域，至少在30%的地区建立省级办事处，推行费用预算制。
[结语]疑惑不如实践
实效战略永远不花哨，很实用。它是一种独特的个性化战略，一厂一策，一企一容，绝不重合；它还是一种实战化的经营战略，每一个政策或措施都是对现状的应对和解决。
实效战略很简单，也不简单。它要求决策者对企业了如指掌，要分析所有可能发生的态势，并提出相应的应对措施，要平衡各方利益，并保证将其捏合成一个整体，要有高远的理想，并能保持持续的
创业热情，要有解决一切问题的决心，并实效地解决它们。
疑惑实效战略，不如立刻实践实效战略！