产业延伸控制终端

　　管理医院面临挑战

　　日前，双鹭药业股份有限公司(以下简称“双鹭药业”)公告称,将投资1.6亿元与河南新乡市中心医院合资建设新乡市中心医院(东区)。新建医院注册资本2亿元,双鹭药业将占80%的股份。

　　其实，像双鹭药业这样投资建设医院的制药企业并不在少数，之前曾有华润三九投资兴建了三九脑科医院，马应龙药业建起肛肠医院，金陵药业改制宿迁市人民医院，益佰制药投资管理灌南县人民医院等。那么，制药企业为什么热衷投资医院？他们能否把医院真正办好呢？

　　产业延伸控制终端

　　有业内人士指出，制药企业开始关注投资建医院是有多方面原因的。首先是源自政策的推动。前不久国务院办公厅印发的2011年公立医院改革试点工作安排的通知中明确指出，要推进形成多元化办医格局，引导非公立医疗机构依法规范执业，加强医疗安全质量的监督检查、审核和评估。而无数实践也证明, 无论是由政府还是由市场, 任何单一化提供医疗卫生服务的模式都有局限性, 只有政府与市场有机结合, 充分利用政府和私营部门各自的优势, 实现各类提供主体、提供方式和服务内容的有效结合, 才能为公众和社会提供满意的医疗卫生服务，并由此形成充分竞争态势，促进该领域的繁荣与发展。

　　在这样的政策背景下，药企自营医院可以分为两类,一是企业自筹资金出资建设,该类医院多为专科医院,如康美药业的中医院；另一类是公立医院改制的产物,例如金陵药业就是在宿迁医改的背景下拿下了宿迁市人民医院。

　　其次，制药企业投资建医院更多的是出于产业延伸的考虑，投资建设医院在一定程度上可以缓解其面临的最重要问题——现金流。世纪医疗投资集团副总裁李皓介绍说，医院欠账赊销导致现金流紧张是制药企业普遍面临的棘手问题，企业的很多利润都是帐面利润。一般医院给药企的款项结算周期是3个月到半年，但是拖欠半年到一年的情况经常出现，催收款项成为药企最伤脑筋的事，拖欠的周期越长，企业承担的风险越大。在这样的背景下，一些制药企业开始投资医药产业链的终端——医院。例如武汉马应龙药业已经注册成立医院投资管理公司，专事马应龙肛肠专科医院的建设。可以算一笔账，一般规模（500张床位）的医院年业务收入应该在1亿～1.5亿元，按照目前药品占医院总收入40%计算，医院每年药品收入应该在6000万元左右。对于制药企业来说，这是一个稳定的终端市场，还可以节省大笔的产品终端推广费用。

　　另一方面，投资建医院涉足终端也是制药企业集团化发展的选择。目前制药企业欲做大做强，普遍面临着选择品种和产品推广的巨大难题。如果投资建医院，这些难题就迎刃而解了。因为，医院用量最大的药品是普药，而制药企业普药销售的利润空间非常小，但如果是自有医院，就可以省略所有的中间环节，以终端价格出售普药，制药企业的利润空间就非常可观了。即使医院用的很多普药品种企业以前没有生产，也很容易通过委托加工来获得。这样一来，不用殚精竭虑地去寻找新品种并绞尽脑汁地去推广药品，企业就可以从自有医院普药销售中获得稳定可观的现金流。有业内人士指出，如果企业投资建设的是非营利医院，根据规定该类医院不能分红，但利润可用于其他投资,在财务报表中很容易转换。

　　而近年来医院的发展也呈现出集团化管理的趋势。目前我国的医院集团有两大类：一类是水平整合，即业务密切相关甚至有交叉的几家医院结合成一个联合体，通过强强联合实现优势互补；另一类是垂直联合，以一家大医院为主，其他医院为辅，组成上下融为一体的垂直联合，有利于加强社区服务，在技术上形成等级，并可以节省资源、降低费用。而以链条上游——制药企业为龙头来整合医院形成医院管理集团模式的探索也初露端倪。

　　李皓告诉记者，制造企业与销售服务终端的无缝衔接在很多行业中已发展得非常成熟，例如汽车制造企业和4S店，这样的无缝衔接有可能成为医药行业未来的发展趋势。

　　管理医院面临挑战

　　其实，制药企业投资医院早有先行者。例如在2003年～2004年期间，三九集团与国内多家中医院进行接触，希望在国内组成一个有几十家中医院加盟的产业集团。2004年，华源集团也曾整体接收包括河南新乡中心医院在内的5家国有医院。但这两次尝试均以失败告终。究其原因，缺乏管理医院的经验可能是最关键的原因。

　　李皓认为，从总体上来说，制药企业投资医院有优势也有劣势。优势在于药企对医疗行业宏观层面比较熟悉，能准确判断国家的大政方针；同时在成本上也有优势——医院主体成本构成无外乎土地、房屋以及医疗器械和药品，在同等条件下，药企至少可在医疗器械和药品上节省一大笔费用。而劣势包括，投资建医院（尤其是自建医院）周期较长，至少两年不能全面开展业务，这或将导致企业投资资金短期内无法回笼。因此，虽然可以省去药品流通到医院的中间环节、降低成本，但规模过小，或现金流本身不足的企业是不宜尝试投建医院的。而更重要的一点是，管理医院和管理制药企业迥然不同，制药企业管理医院既缺经验更缺人才。这也是制药企业涉足终端多选择零售药店的原因——管理零售药店比管理医院相对要简单得多。

　　医院的管理主要包括人、事、物、财、信息等等，各项专业管理相互联系又相互区别。因此，既要研究各项专业管理之间的综合协调问题，又要研究它们各自的规律。如何管理医院专家令很多制药企业倍感头痛，因为对于制药企业，专家有着天然的优势心理，如何与专家沟通，如何对他们进行管理，很多制药企业管理者感到无所从下手。

　　除了内部管理外，医院的对外营销也是制药企业比较陌生的领域。虽然制药企业有着丰富的药品销售经验，但医院和药品的推广营销截然不同。药品的营销对象是医生、药师等专业人员，企业可以通过专业的学术推广来完成；而医院的营销对象是患者，他们大多缺乏专业知识，学术推广的思路及学术会议等常用手段对他们往往无效。于是有的企业就采取了虚假广告、夸大疗效等不良方法，效果自然是适得其反。

　　在医院管理方面，国外有着比较成熟的经验。国外医院的领导体制大都是理事会领导下的院长负责制，并分为欧美模式和日本模式两种。欧美模式的特点是：理事会对院长和院外医师团体两条线，院长直接管理副院长、部长等管理人员。医师团体与院长是协作式关系，院长不管理医师团体的具体医疗工作。日本模式则采取理事会到院长直至一般管理者和工作人员的直线式领导体制。

　　因此，制药企业投资医院能否成功，取决于两条：一是能否在管理上善于借鉴和创新；二是能否培养出既懂药，又熟悉医院营销管理规律的专业人才。