2005年，大部分OTC品牌药生产企业都明显感觉到了来自零售终端的强大阻力，销量下滑，陈列位置变差，费用倍增，所有的问题一股脑堆到眼前。曾经是“皇帝的女儿不愁嫁”的OTC品牌药在零售终端上遭遇了前所未有的危机，其地位正遭受到来自终端一批紧随其后的OTC杂牌药的挤轧。而且，2005年开始“雄起”的零售终端终于把与自己生存息息相关的“利润”问题摆上了桌面，开始拿杂牌药和品牌药公开叫板，其咄咄逼人的态势，着实让众多OTC品牌药生产企业有点措手不及。 　　对于大多数品牌药生产企业来讲，虽然“卖品牌药不赚钱，让零售终端怨声载道”已经是个公开的秘密，但他们可能从来没有像今天这样强烈地感觉到这个终端危机存在的严重性。据报道，西安杨森、中美史克、上海施贵宝3个跨国公司的OTC品牌药产品从2004年5月到2005年5月在深圳某连锁药店的销售，除了西安杨森毛利率增长0.38%之外，其他品牌产品的毛利率增长全部为负数。这不禁让人质疑：难道品牌药的冬天来了？ 　　■析现象之因 　　曾几何时，品牌药为零售终端的开疆拓土立下了赫赫战功，成为药店创造效益的法宝。可如今，却怎么沦落到了“食之无味，弃之可惜”的尴尬境地？ 　　1.零售终端要利润而选杂牌。经过连续几年的价格战，2005年国内零售药店的“利润饥荒”面积迅速扩大。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据，2003年平价大卖场的风生水起，使全国零售连锁药店首次出现了1/3亏损、1/3保本、1/3盈利的惨烈局面；而到了2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，某些区域市场甚至50%亏损，30%保本，只有20%盈利。即使是盈利的药店，平均纯利也只有3%左右。而品牌药由于本身成本高、渠道环节多等原因，从总经销到终端药店，利润空间已经极小，很多品牌药在零售终端都是平进平出，药店基本无钱可赚。但杂牌药通常没有广告负担，没有繁杂的渠道环节，因此很多都是低价供货给零售商，终端的毛利多数能达到60个百分点。两相比较，迫于生存压力的零售终端不得不弃品牌而选杂牌，并将杂牌推向前台。 　　2.杂牌药结算方式更灵活。目前，很多单体药店从最后一级代理商那里进品牌药都是采取现金采购的方式结算，即使是一些大型连锁药店、平价药房，在采购品牌药时也基本上是30天左右的回款期。在药品零售行业竞争已经趋于白热化的今天，这对于非常依赖资金流的零售终端来讲，无疑是个不小的负担。而杂牌药基本都是代销，货是厂家的，终端卖了再给钱，药品不占用终端的资金，其优势显而易见。并且，由于品牌药渠道通常层级较多，很多又没有完善的换货程序，因此，药店遇到问题产品要换货时就比较麻烦，而对代销的杂牌药就不用担心这个问题。 　　3.品牌药在零售终端的营销模式有待创新。目前，相当多的品牌药在OTC零售终端的营销模式上没有与时俱进，还是像过去一样猛砸广告，但地面根本看不到他们的OTC代表和促销员。这让零售终端感到不满，同时也给杂牌药实施地面拦截提供了机会。虽然消费者对品牌的喜好明显高过杂牌，但在信息不对称的药品零售终端，终端店员的推荐还是非常重要的。 　　■寻突围之道 　　综合各方面的因素来看，笔者认为，2005年品牌药之所以在终端受冷遇，遭到杂牌的疯狂挤轧，从品牌药企业自身角度来看，一个最根本的原因就是没有解决好厂家与终端的利益分配问题。而这一问题的出现归结于2003年后平价大卖场的兴起，由于品牌药知名度高，平价大卖场为了展示自己的低价，就拿品牌药当祭旗，以这些产品的降价来吸引消费者的眼球。平价大卖场打乱了品牌药的价格供应体系，引发了药品零售供应链的大裂变，使沃尔玛式的日用、百货直供式平价销售被引入到医药行业。但可惜的是，在过去的两年里，众多的品牌药企业并没有针对连锁药店、单体店采取渠道扁平化——终端直供来应对这一变化，更没有迅速采取有效措施来控制零售价格，所以，当普通零售终端卖品牌药根本赚不到钱、甚至亏钱的时候，就只能挤兑品牌药了。 　　那么，品牌药面对今天的局面如何突围？根据广州左亮营销咨询有限公司几年来的实践经验，笔者认为： 　　第一，必须进一步加强对价格的管理。品牌药企业应该重新调整价格控制政策，成立专门的价格控制中心，每个地级以上城市，由销售经理兼任价格管理专员，通过OTC代表，对城市所有药店的价格进行控制和管理。在具体操作上，品牌药企业可以采取与包含平价药房在内的终端药店签订价格维护协议书的形式，事先约法三章，规定各自的权利和义务，以对终端药店的价格进行约束。对于积极配合者，企业应该在促销支持、年终返利等方面予以奖励；而对于那些故意破坏价格体系的零售终端，无论平价还是连锁，都要通过经济手段予以惩罚。生产企业对于破坏价格体系的零售终端的约束，在实际操作中，要更多地靠OTC代表及时发现、及时沟通、及时纠正来实现。所以，从这一点来看，一个具有良好执行力的OTC队伍是品牌药企业维护价格的根本。 　　成功案例一： 　　2005年7月，三精制药与其全国商业客户在成都召开会议，提出“以诚信维护价格”，并与各商业客户签订了《三精药品最低价格公约》。北京医药股份、九州通医药集团、京新龙医药公司等一级经销商的董事长、法人代表均积极支持并签字。三精制药与各一级经销商签订《三精药品最低价格公约》后，彼此将严格遵守价格公约，并对其下一级经销商进行相应的价格管理。目前该公约的执行已初见成效，零售终端对三精制药产品的销售积极性大大增加，产品销售量明显上升。 　　成功案例二： 　　2005年12月，广州白云山和记黄埔在全国开展名为“亮剑”的价格维护大战，与所有客户药店达成终端零售价格同盟，稳定其四大品种——白云山板蓝根、复方丹参片、消炎利胆片、大神口炎清的市场终端价格。此次行动涉及面非常广，全国各大药品零售连锁企业及大型单体药店都被纳入了行动计划。 　　广州白云山和记黄埔的白云山板蓝根和复方丹参片拥有全国一半以上的市场份额，经常成为药店低价促销的对象。这样就使产品的终端价格非常混乱，长此以往，对这几大品种的发展非常不利。对于这种遭遇，白云山和记黄埔以往通常采取断货、扫货等方法去“堵”，但收效并不明显。在屡次受挫之后，该企业决定以“疏”的办法与药店达成“攻守同盟”。以西安的“亮剑行动”为例，白云山和记黄埔要求西安的药店将原来价格在6.5元～7.2元之间的白云山板蓝根的价格提高到7.5元；将原先价格在3.25元～3.45元之间的复方丹参片的价格提高到3.5元。白云山和记黄埔给那些积极支持的药店以合理的奖励和回报——以药店每季度的销售量为基础，给出几个点作为“佣金”。 　　白云山和记黄埔这种“疏”法受到了绝大部分终端药店的欢迎和全力支持，已经有3000多家药店与该公司签订了价格维护协议，并在实际行动上予以贯彻。从目前的发展势头来看，白云山和记黄埔的这一举措将会在2006年得到较大回报。 　　第二，进一步实施渠道扁平化，从代理商制逐步转向直供制，或由多级代理转向单级代理。目前市场上的品牌药大多数已经进行了一定程度的渠道扁平化，即由厂家到终端一般只经过一两个层级，但这种渠道的扁平主要是针对平价药房和大型连锁药店，而对于占据药店终端数量80%以上的连锁加盟店（因价格因素，实际操作中很多连锁加盟店并不从总部拿货）和普通单体药店，药品的供应渠道依然要经过2个以上的层级。这种局面造成了市场上大面积的零售药店终端对品牌药的强烈不满和抵制。因为卖品牌药，平价药房和大型连锁药店可能还有利润空间，但占据药店终端数量80%以上的连锁加盟店和普通单体药店几乎无利可图。因此，对于大多数品牌药企业，2006年在终端渠道上的当务之急是要实施进一步的渠道扁平化，要像日化产品一样直接向连锁加盟店和普通单体药店供货，不具备条件的省份也应该将渠道环节压缩在2个层级以内，切实解决好连锁加盟店和普通单体药店的赢利问题。在具体操作上，可以由各地的办事处或分公司进行直接运作。但要注意的是，由于连锁加盟店和普通单体药店大多实力较差，如果赊销，可能发生跑单问题，因此在向他们直接供货时，一定要现款现货。不过，目前市场上的普通单体药店对品牌药还是非常欢迎的，只要企业送货及时、服务到位，现款现货一般没有问题。还要注意的是，由于零售药店GSP认证的最后期限已经不远，很多普通单体药店可能最终都将成为连锁加盟店，使所有普通单体药店的进货渠道得到规范，届时将更有利于品牌药渠道扁平化的推进。 　　成功案例： 　　和所有知名品牌药品一样，在经历多年的快速增长之后，品牌胃药斯达舒胶囊也遭到了来自终端的挑战：由于药店无利可图，使得斯达舒在零售终端的推荐力度下降，终端拦截上升，最终导致斯达舒在终端的销售呈显著下滑趋势。 　　斯达舒胶囊的生产企业修正药业决心改变过去臃肿的渠道环节，压缩渠道结构，采用“直销+单级代理”的短渠道模式来解决这一问题。经过两年的努力，修正药业迅速在全国设立了30个省级分公司，350个地级办事处，各县设工作站，建立了覆盖全国的三级市场营销网络。这种短渠道模式使绝大多数的药店都能以基本统一的价格进货，斯达舒在零售终端的推荐力度也因此增加，不但很好地解决了单体药店卖货不赚钱问题，而且杜绝了串货。修正药业采用这一模式后，斯达舒的销售额得到了明显提升。