2010年底至2011年初，本土药企知名的职业经理人夏祥、王军平、李志民、胡雪峰、王伟、关平等等纷纷离职履新，接着在外资药企多年的赵宏、关晖、董权等等也纷纷更换职业跑道。这不同于往年医药职业经理人之间的“轮班换岗”，外企、国企、民企之间的跨界、跨行、跨角色的人事更迭是主旋律。

　　中国医药行业的职业人群体大致可以分为外企、国企、民企三个群体。这三个群体在兴起之初，壁垒森严，各自为政，交流很少，运行着完全不同的三套职业规则；在很长一段时间，国企经理人缺少流动，外企经理人互相换岗，少数外企经理人通过跳槽民企来谋求高薪、跃升职位，民企经理人和老板之间互炒鱿鱼，基本上是人事变动的主要缘由，但是现在情况显然发生了巨大的变化。

　　不平静的2011年，会是中国医药职业经理人发展史上一个重要的时间节点。

　　自立门户

　　“职业经理人跳槽一般是为了三个原因。第一个是改善环境，体现自身的价值，获得与自身能力相匹配的薪酬收入；第二个是改进地位，在获得更高收入的同时，提升职位；第三种也是现在新兴的一种趋势，就是改变身份，要当合伙人、股东。”一位业内专家分析道。

　　夏祥的选择就是为了第三个原因。夏祥曾在神威药业、步长制药、扬子江药业等企业担任高管，两年前加盟振东制药，担任总经理；振东制药上市未满三个月，夏祥正式请辞。据了解，他将与一个投资方合伙成立一家医药公司，自立门户。

　　“改善环境已经谈不上了，职业经理人做到一定年头，收入是满意了。改进地位也谈不上了，职业经理人的职位也做到头了。论经历有了，论年纪也有了。”关平提出这样的自问，“职业经理人的终点是什么？”

　　年初离职的一位外企职业经理人的想法颇有代表性：“读了17年书，替这一家外企服务了17年，我今年43岁，离退休还有17年，我想在这17年里干点自己的事情了。”

　　如果2005年付钢从丽珠离职创业还算非典型案例，那么2011年，我们所听到的每10个职业经理人离职的原因里就有5个是打算自行创业的。“现在市场的机会很多，职业经理人发展到了一定阶段，往往会觉得运用自身的人脉、品种资源，创建新的事业，自个儿当老板，现在是一个好的时机。”一位受访的职业经理人告诉本刊记者。

　　近年来，资本、热钱在医药行业内的活跃对于这一波潮流无疑是一个巨大的推助力。一个简单的数据是，2010年中国医药行业新上市公司超过40家，创业板放行，上市的医药企业往往可以获得70倍以上的市盈率。在这个大背景下，医药投融资更是所有PE项目热点中的热点，无论是数量还是金额都在井喷似的增长。医药行业投融资项目空前活跃，各路外资的、国资的、民间的热钱在中国医药行业里，地毯式地搜索可供投资的医药项目。

　　在这个方兴未艾的市场中，那些曾经在大型制药企业中担任高管，并积累了丰富的经验和人脉的人才具有强大的号召力。最刺激职业经理人的效果是，这种热潮在很短的时间内可以制造出一大批亿万、千万富翁。造富运动的大兴，使得这些高层职业经理人总是可以不断地接到各路资本方提出来的各种条件的召唤。对于激进者来说，现在就是机会的时间窗。

　　与成熟市场不同，新兴的中国医药市场有着强烈的本土色彩。在欧美等医药市场，也许很难想象职业经理人群体与创业者群体的重叠。但在中国，经验和资源往往就是进入资本市场的敲门砖。

　　但是经营与管理总是不同的，经营需要充分的空间做任何决策。职业经理人们被资本激荡着往创业的道路上走，但并不是优秀的经理人就可以成为优秀的创业者的。“职业经理人更换跑道者需要逐渐适应，每个职业经理人的选择不尽相同。但无论如何，这是医药职业经理人自身价值觉醒的过程，可以尝试。”

　　外企“被围剿”

　　一年前，曾担任IMS中国区总裁、默沙东中国区总裁、麦肯锡高管的张业泓跳槽先声药业，就任先声药业总裁。2011年初，诺华制药中国区原高级副总裁兼上海公司总经理赵宏在先声药业履新常务副总裁，负责分管营销系统。

　　实际上，先声药业对于外企职业经理人的偏好只是一个代表性的例子。中国本土药企在高速发展和国际化进程中，从跨国药企中国区挖角已经早已成为趋势。张业泓和赵宏的经历，只是一类外企职业经理人的缩影。

　　2010年12月1日，中国统一内外资企业全部税制，意味着近30年“市场换技术”并给予外企“超国民待遇”时代的正式终结。几乎同时，国家发改委发出通知，降低十七大类单独定价药品的最高零售价格，其中最主要的构成是外资药企长期享受单独定价权的原研药。随之终结的，是社会对外企认知的“去神化”。外企不再是高薪的代表，甚至不再是大学生们考虑的优先选择。

　　更重要的是，中国医药企业正在改变力量对比的版图，本土的国有企业和民营药企正在逐渐发展壮大。在新医改政策出台的背景下，中国二三线医药市场的潜力正在被大力挖掘，而这正是本土药企更擅长的领域。许多业内人士认为，在这一轮竞争中，本土药企会比外资药企表现得更强悍和拥有更多的话语权。这一方面反映了跨国药企面临着本土企业在人力资源上大规模“围剿”的现状，更表明中国医药企业已发展到足够规模，引入职业经理人规范化治理成为必需。

　　现实原因还在于，经历了草莽生长的中国本土企业普遍对于外企的中高层管理者求贤若渴。先声药业在完成纽交所上市后，其创始人任晋生的这种求贤若渴就显得更为迫切。“本土企业对于国际化人才的定义是具有国际管理经验、良好的跨文化沟通能力，并且熟悉国际市场游戏规则。”在这个层面上，外企中高层职业经理人经过多年正规职业训练，具有严谨的职业精神和相对完备的职业技能。日趋成熟的本土药企则兼具创业与创新活力，强烈吸引了外企职业经理人中那些试图开拓事业新疆界的人才。

　　“薪酬吸引力肯定是一个原因，但不是全部。”一位变动中的职业经理人告诉本刊，“民营药企对一个外企全国总监级的经理人，往往可以开出七位数的年薪，以及副总裁的职位。而跨国药企往往有一些自身的生态问题。例如看不见的职业天花板、业绩压力等等。更重要的是外企的老板文化，换了老板，肯定就要换一批人了。”

　　因为中国医药市场在全球市场中的地位越来越重要，新兴市场正成为跨国药企越来越重视的战略要地，以及各种自身的原因，近两年时间里，几乎所有跨国药企的中国区总裁全都进行了更换。

　　两年前，被誉为医药界职业经理人“黄埔军校”的西安杨森发生剧烈的人事变动，十余位中高层职业经理人先后离职，其中全国销售总监黄志刚、公共事务总监侯建政、高级业务人力资源总监任薇齐齐加盟本土药企的代表企业扬子江药业，分别担任扬子江药业子公司海燕、海尼、海瑞的总经理。

　　衰落的“黄埔”

　　事实上，在对于行业整体人才的培养上，跨国药企仍然具有不可替代的优势。很长一段时间，跨国药企是中国医药行业职业经理人群体的孵化器。如果说本土药企奉行的是“拿来主义”，那么跨国药企更流行的就是自产自销，自行流通，即跨国药企之间的人才流动很频繁，整体上则是输出远远超过流入。这点在西安杨森尤为明显。

　　西安杨森的培训体系一度备受业界称颂，其培训教材也被许多家外资、内资医药企业引用于自身培训体系的建立。“可以毫不夸张地说，中国现在所有制药企业中，都有西安杨森培养出来的人才的身影。”在西安杨森工作了十二年的培训部原经理冯玉权说起西安杨森仍难掩其自豪感。

　　“现在西安杨森的状态是新旧文化磨合冲撞，新文化没有形成，老文化又没有完全褪去。一些在老文化熏陶下的老人渐渐淡出西安杨森，而新人带来的新文化又没有形成稳定的状态。老西安杨森有抱怨，新西安杨森又摸不到头脑。”一位刚离开西安杨森的高管这样形容西安杨森现阶段的文化状态。在他看来，西安杨森一直秉持的家文化、鹰雁文化、团结的文化，在人事纷争中已经被逐渐破坏，随着高层领导者的几度更换，企业内部不和谐的派系之争已经开始显露破坏力。

　　当跨国药企在中国的发展到一定阶段，遇到瓶颈问题，更高层的企业领导引入新的掌门人力图突破这些瓶颈，把企业带入一个更高的层次，是一个必然的选择。掌门人的变动必然带来人事、业务上的调整。

　　“每一个领导来都会在组织结构上做一些调整，业务模式都会发生大的变动，他们一定要带来一些自己的东西，各个部门之间总是分分合合。” 中高层的职业经理人会因为新旧模式的交替磨合，而难于找到自己的位置。

　　黄志刚、侯建政、任巍在西安杨森都工作了超过十年，最终选择离开，薪酬的因素倒是其次，而是因为职业发展遇到了“天花板”，没有升职的空间，而自己又感觉还有发展的潜能，所以再换一条跑道试试。

　　磨合与调适

　　但是职业经理人与企业文化的磨合显然是复杂而长期的命题。

　　加盟扬子江仅仅几个月以后，黄志刚离职。2011年初，侯建政辞职。“水土不服”是最直接的原因。“发迹于草莽的民营药企总有一些自身的草莽文化，例如老板总希望你多汇报，下属都喜欢跟你喝大酒，商业伙伴总希望和你拍胸脯做兄弟。”一位熟悉民营药企的业内人士说，“这跟外企的文化是截然不同的。外企的职业经理人跨界过来，总需要一个适应的磨合期，也有磨合得好的。”

　　成熟的药企一般有着完善、格式化的体系，运作高效有序，每个人做事既有方向感也知道规范和边界在哪儿。外企的职业经理人所历练的只是外企的纵向管理，在这种模式下，产品战略、企业策略都由海外总部来定，他们的优秀只是体现在出类拔萃的执行。

　　但是中国的药企无论是国企还是民企，大都是在往成熟的路径上发展着，在这里一切是不同的，一切都成为有柔性的，是需要探索方向和扩展边界的。当这些职业经理人面临横面的资源整合以及全局战略把握时，他们往往心有余而力不足。

　　另一方面，企业老板也觉得失望：用高价钱挖来的明星级职业经理人，本以为对方是可以给发展中的药企锦上添花的，绝不期望最终看到经理人因“水土不服”而离去的。

　　“中国本土药企要长远发展，最重要的是就是人才。我们这些人都在为这个事情伤脑筋——我们上哪儿去找好的职业经理人啊？通过猎头，还是熟人介绍？最后好不容易找到一个好的，你还不敢放手给他管。”一位认为“在人才问题上吃过大亏”的本土药企老板说，“我曾经聘任过一些在外企有一定经验的职业经理人。一开始，我满怀希望，给很高的头衔，还有丰厚的薪酬待遇。但不久就发现，这些经理人用着并不省心。由于已经习惯了外企那种成熟的管理机制，他们早已失去了创造力。他们初来乍到，就怀着一种居高临下的心态，上来就提出很高的待遇要求，然而却眼高手低，并没有带领一支团队的能力。很多职业经理人总是跟我说，他们过去的公司是如何如何的情况，而我们现在是如何不好。但我聘请他们的目的就是来帮助我完善的，否则他们能得到这样的头衔和待遇吗？”

　　“空降兵”们的心声则是：“我们是人，不是神。企业肯花大价钱聘请职业经理人，一定是某个环节中遇到了问题，经营者试图用聘请职业经理人的方式解决问题。但是，这不是职业经理人一己之力可以达成的。”

　　对此，辅仁药业董事长朱文臣有一个“厨师说”：“职业经理人就好像是老板聘请来的厨师，外企职业经理人往往期望油盐酱醋等等原料都是齐的，他上场来把菜做好就行了。但是现在的状况是，老板不可能把所有的原料都配齐了，总是缺一两样的，交给职业经理人；职业经理人进入民企，也不能期望所有的原料都是完备的。所以，老板和职业经理人都需要调适。理想的状况是，老板和职业经理人一起去把原料找齐，再把这个宴席做出来。”

　　信任与授权

　　如果老板和职业经理人在磨合和调适这个问题上达成了共识，是否接下来的一切，就会点石成金呢？一家业内知名的本土药企，近年延揽了多位明星职业经理人担当总裁、总经理、销售总监，但是当我们都以为那位著名的创始人会从此后开始考虑退休生涯的时候，近期得知他开始重新杀回一线，管起了销售。上述所说的总裁、总经理、销售总监都是负责执行的。

　　长期受跨国公司治理结构熏陶的高级职业经理人，冲着总裁的头衔是希望到此大干一场的。顶着CEO的头衔，做执行的事情，我们几乎可以马上预见这几位职业经理人的未来。但这就是中国，这种错位几乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有国内药企中。本土药企的老板越成功，在企业中越被神化，要在其中建立科学的人力资源和管理体制就越难。

　　一位有过跨国药企从业经历，经过民企锤炼，现在国企初步磨合成功的职业经理人告诉本刊记者：“内外资企业有一点截然不同：如果选人只凭借唯一条件，在外企，一定是能力；而在国内企业，这个条件是信任。”

　　如何才能深得老板的信任，并取得授权？

　　另一家知名的本土企业神威药业似乎一个逐步改良的例证。神威药业营销公司副总经理作为实际的营销主管（营销总经理由董事长李振江兼任），几年时间走马灯式的换了数任职业经理人，王伟、夏祥、王恒、杨传俊等等都铩羽而归。

　　熟悉李振江的人都知道，其做领导奉行的原则是事无巨细亲力亲为的集权体制。在几年前“办公室里采购一支笔也需要老板签字”，“新办公楼装修所用的磁砖式样需要老板确认”。这种状态下，即使被冠以营销副总经理的头衔，但是职能却是难以执行的。

　　原因是“老板参与度高，而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉，员工很容易就找到老板，老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。”授权不够，李振江是知道的。但是他有充足的理由：“中国医药职业经理人群体没有外界所认为的那么职业和敬业。也有光拿薪不干活的，也有拿了高薪但是还想别的歪门邪道的，整体而言就是不愿意是受监督。”

　　这似乎进入了一个难以回旋的悖论。对于创始人来说，“我的”观念很重，人、财、物这三个重要因素都掌握在手里，不可能不监督。对于职业经理人而言，不受信任的感觉难以接受，很难没有抵触情绪。

　　2011年初，王伟从哈药六厂离职，回流神威药业。其实，良好的沟通，是保证授权的重要途径。而沟通内容，即使到最细枝末节也不会错。