关于科瑞 

重庆科瑞制药有限责任公司是一个有着百年历史的现代医药企业，属国有控股企业。其前身由宋子文（中国民国时期的政治家、外交家、金融家）于1914年在香港投资创办。先后更名重庆制药厂，重庆制药七厂，年销售收入近20亿元。总部现坐落于重庆市南岸经济技术开发区，占地近百亩，现有员工2000余人。拥有德国、意大利、日本等进口设备。科瑞品种数量高达300多个，70余个品种进入“国家基药目录”，被业界誉为“普药专家”、“基物专家”。营销网络布及全国30多个省市自治区，及印度、瑞士、韩国、美国、日本、欧洲等国家和地区。

应当说，洋药企的“三步曲”踩得很准。既有战略层面的宏观布局，也有落到实地的竞争手段。与很多外来产业相比，外来医药业没有出现水土不服。这也不奇怪，以美国为首的一些医药巨头大都身经百战。

中国药企怯战，一是整体准备上不充分，也就是迎战状态没有调节到位；二是资金实力相比悬殊，缺乏攻城掠地的“枪支弹药”；三是中国医药企业自身缺乏行业自律，不按规则出牌，喜欢自相残杀。最可悲的是，被打败后找不到失败的原因。

中国医药企业的竞争力日渐式微：一是输在了观念上，二是输在机制上。科瑞制药在这场决斗中不但没有被打趴下，反而越战越勇、越战越壮，其根本原因在于科瑞有观念和机制上的双重创新。

从兵临城下到喧宾夺主，洋药品牌用不到10年时间征服了中国医药市场。

2010年，全球医药市场销售额高达7500亿美元。未来10年里，全球药品销售仍将以每年高于7%的速度增长。在拥有强劲增长空间的庞大医药市场，中国医药企业的身影却寥寥无几。

当前，中国是世界上制药企业最多的国家，但90%以上为中小型企业，全国医药企业10强只占国内市场25%的份额，还没有能与洋药品牌相抗衡的药业巨头。

中国作为全世界经济发展舞台上的新兴力量，今日已成为世界第五大医药市场，正在复制美国的医药黄金时代。未来10年，强劲的刚性需求或是中国医药企业大发展时期。

中国医药企业如何能在洋药品牌强势入境之际坚守自身的品牌优势？

 中国医药企业能否抓紧这一历史机遇？

中国医药企业的出路何在？

2011年3月2日，本刊对话重庆科瑞制药董事长申文求博士，与他一道探寻中国医药产业、医药企业的未来之路。

振兴百年国企

“我们是在用一个世纪的专注，用心做药”！

“60年的国企品质，代表着产品的精良，代表着经营的诚信，更代表着对老百姓的责任！”

“我们医药人必须要有一颗悲悯之心，无论贫富贵贱，用一视同仁的态度关爱众生；当今社会，医药人更应当以问诊天下的胸怀和药济苍生的悲悯，承担起振兴民族医药产业的重任！”

 作为一个有着近百年制药历史的老国企，科瑞想要诠释的是这家创立了百年的老药企不可复制的民族医药文化。在经历了一个世纪的洗礼，淘尽黄沙始见金，得失之间，科瑞发现不同市场策略固然至关重要，但以德为本才是其长期立足市场的根基所在。科瑞制药经历百年积淀的就是经过长期的经营磨砺，形成了不断创新完善的的工艺技术、严格的质量控制方法、良好的诚信传统和独树一帜的企业文化特色。百年老企向现代品牌的转型，需要根据自身业已形成的优势资源和短板，扬长避短，在坚守与变革中探寻合理的发展路径，坚守品牌的核心价值，使其传承百年的独特品牌魅力焕发新的活力。

 申文求说：“厚德方可载物。一直以来我们致力于质优价廉的普药生产，有近百个品规进入了国家基本目录。我们的愿景是打造受行业尊重、客户满意、百姓放心的中西部品牌基本药物生产、供应商。”目前，科瑞一贯秉承的价值源于合作、责任成就未来“的经营理念已经得到了合作伙伴、广大老百姓的认可，已成为服务于社区和广大农村医疗市场的最好的医药企业之一。

抗衡洋药品牌

随着医药行业的高速发展，天然药品、生物药品和非处方药将三分天下，形成21世纪药业的三大新兴市场。目前，我国医药市场规模近300亿美元，成为世界第五大医药市场。我国拥有世界上最多的制药企业，但我国医药行业90%以上为小型企业，全国医药企业10强只占国内市场25%的份额，最大的企业的年销售额也只有100多亿元。换句话说，中国目前还没有能与洋药企相抗衡的巨头。

  如何看待和解决这一现状？

 申文求说：“洋药品牌成功进入中国市场，固有其药品质量、技术、营销手段及资金充裕等优势。也有我国为解决“缺医少药”的困难局面，希望通过以市场换技术的方式推进我国民族医药工业的发展，因而出台了很多优惠甚至超国民待遇的政策鼓励国外医药企业到中国发展等因素存在。

在最近几年的竞争中，中国医药企业的竞争力日渐式微：一是输在了观念上，二是输在机制上。科瑞制药在这场决斗中不但没有被打趴下，反而越战越勇、越战越壮，其根本原因在于科瑞有观念和机制上的双重创新。在抗衡洋药品牌的这条路上，一是要在强化自身的核心竞争力的同时，学习别人的长处；二是要加强品牌营销和文化营销。品牌制胜，文化先行。麦当劳、肯德基是“能量炸弹”，还是有那么多人吃，因为它卖的不仅是“Fast Away Food”，更代表了一种美国快餐文化。与其他的许多百年老企一样，中国药企对消费者的品牌价值，更多是文化价值的附加，如何突出独有的文化资源，是老药企的魅力所在，也是其生存的根本。三是要树立合作共赢的理念，学会在竞争中合作” 

 借势医改东风

 医药企业想要大发展，首要是借势而为。医改自2009年4月开始启动到2010年度，中央财政医疗卫生支出累计达到2490亿元。国家发改委主任张平说，根据医改方案的进度，计划2011年三项基本医保参保（合）率均达到90%以上。

国家对医疗的大改革和大投入，对中国的医药产业、医药企业而言，无疑是一大宝藏，要掘得这一宝藏，就看谁的锄头锋利，谁的动作神速。科瑞在这场大变革中实施大并购大整合战略，持续不断的享受到了医改东风带来的温暖。

科瑞凭什么借到了医改东风？

“我当时第一判断是随着全民医保、基本目录以及平价大普药时代的到来，产业集约化和规模效应将成为未来医药产业化发展的必然趋势。在此过程中，市场占有率是关键，规模的扩大必将带来更大的边际效益，远远大于药价降低的消弱作用。”一向儒雅的申文求，说到这高兴得把大手向空中挥动了几下。流露出他一贯的从容与自信。

 在医改政策出台后，很多医药企业一边在忙着研究应对之策，一边还在怀疑其可行性和成功性。科瑞没有怀疑，更没有迟疑，而是以变应变，积极应对。在深入解读国家政策后，迅速行动，大打规模扩张这张牌。要不是抓住医改先机搞低成本高效益的整合，今日的科瑞制药又岂能有跨出海外作战的能力和信心？

制定商业模式

 管理学大师彼得•德鲁克对企业家的忠告是：当今企业之间的竞争，是商业模式之间的竞争。所谓模式，就是用不同的方式做事情。对国内，科瑞要和同行竞争，对国外，科瑞要和洋药品牌竞争。科瑞在双重竞争中仍能保证持续稳定的发展势头，是否有不为人知的商业模式？

对这一提问，申文求没有保守秘密。他说，一家企业必须要有自己的商业模式，好比一个人一定要有自己的个性，不能人云亦云。科瑞的商业模式就是“工商一体化”，精华是“善待每一个合作伙伴并与其共同成长”。无论是经营合作还是并购整合，合作共赢是申文求的处事理念，也是他的行为底线。

 据悉，在跟科瑞的合作中，科瑞最强调“君子之道”。要别人行君子之道，首先自己要行君子之道，“我们呼吁规范，尤其作为国有企业，非常期待规范，而科瑞现在要做的，就是尽可能让更多的人跟我们一样去遵守规则，遵循规范”。只有具备了相似的道德观、责任感以及共同追求的事业，才能真正实现“价值源于合作，责任成就未来”的双赢发展。

  申文求坦言，要改变别人并让其跟自己有相同的观念很难。因为当下更多的个体和群体，把短期利益都看得很重。但这条路必须坚持走下去。中国传统文化讲究抱团打天下，科瑞有了足够多的商业盟友，就不担心阵地失守。

  坚守良心制药

温家宝总理在美国纽约回答有关中国食品安全的提问时说：“企业家身上应该流淌着道德的血液”。科瑞制药一直秉承和倡导“心怀天下、药济苍生”的企业价值观，是怎样理解社会道德与企业逐利之间的关系？

申文求说：“我很希望，‘企业家身上应该流淌着道德的血液’这句话能在每一个企业家的心中扎根。纵观历史，凡是百年企业，无不把‘道德至上’奉为宗旨。科瑞是一家国有医药企业，在社会道德和商业利益两者之间，科瑞不搞平衡术。凡是有违社会公德的事，科瑞坚决抵制，凡是对老百姓有益的事情，科瑞都会尽心尽力的去做。特别是扶危济困方面，科瑞从来没有打过退堂鼓。事实上一个讲道德、负责任的企业，一定会赢得社会的尊敬，一定会更多、更长久的回报。”

科瑞追求“心怀天下、药济苍生”。这八个字看上去很简单，但其中却满含着这个百年药企在经历无数社会变革、商海沉浮后始终如一的坚守与坚持，其浑厚的精神文化是这个百年老企赖以生存的命脉，也是千百年来医药行业得以生生不息的源泉。

“达到药品GMP要求仅仅是医药生产的最低底线，不少企业为追求短期效益不断的踩红线，例如在某种药品的生产时采取加大剂量的方式，按标准最高限组织生产。如此一来，药力来得快，药效就更明显，会让患者产生错误的判断，认为该企业生产的药品品质好。其实这是对患者的一种不负责的行为。患者在不了解真实情况下，大量使用这些药，会对身体造成伤害，因为任何药品都有毒副作用，为什么国外有上市十年的药品最终被迫退市，就在于有些药品对人身体的伤害要很长时间的积累才能反应出来。”

 面对这样的事，科瑞要不要做？不做！答案很坚决。

为此，申文求说：“制药企业的第一产品不是药品，是良心！良心是制药企业的灵魂，也是制药企业赖以成长的惟一支撑。”

对话

九问申文求

中国医药企业如何强身健体

 一问：

 2010年12月24日，卫生部副部长、国家中医药管理局局长王国强在十一届全国人大常委会第十八次会议说，中国的医改之路，必须体现中国特色，其中最重要的就是贯彻落实“中西医并重”的方针。而现在很多老百姓认为“吃西药好得快”。中药的日渐式微似乎无可阻挡。您作为医药专家，怎样看待官方和民间的各自表述？

申文求：我个人对“中西医并重”的方针很赞赏。科瑞这么多年一直是坚持“中、西医两条腿走路。”为什么不偏废，这是因为中、西医药各有各的的侧重、各有各的疗效。很多老百姓认为“吃西药好得快”这不假。其实中西医学是二个不同的医学体系。西医是脚痛医脚，头痛医头，对症施治；中医治病强调辨证、系统治疗，不但要因时、因地、因人制宜，还要随着病情的变化、发展，标本缓急而灵活用药。通过中药的调理可以防止一些疾病的发生。此外，吃西药好了的病，其实很需要中药的后期调养。在我看来中医凝聚着我们国家上千年的民族智慧结晶，其拥有的这种深厚的文化积淀正是她与西方医学最重要的不同点。随着中医药在SARS治疗中显露威力，继而在治疗艾滋病中成果初现。近年来中国文化复兴的热潮兴起，中医的复兴顺理成章。

二问：

长期以来，我国的中药生产一直是低投入、低水平、小市场的恶性循环。治疗性药品只局限在大陆市场，连港澳台都没有真正成为治疗性药品的市场。而国外大公司刚好相反，他们是高投入、高水平、大市场，出来一个新药就是全球的市场，所以年销售额少则5亿美元，多则几十亿美元。中药本是中华民族的瑰宝，然而在国际市场上，我国中药产品的占有率还比不上日本和韩国。请问，要做大做强中药市场，您有怎样的良方？

 申文求：中药药品没有走出去或者说走不出去确实人心疼。很多人认为“中医现代化”就是让某几味中药或中药提取物获得“国际认证”就是与国际接轨，就我的理解来看，这种简单的以用西医的标尺来衡量中医完全脱离了中医的本质，才使得我国的中医陷入“中国原产、韩国开花、日本结果、欧美收获”的尴尬。要改变这一被动现状，除了国家政策的综合扶持外，医药企业自身经营思路要创新。中医理论源自于传承了几千年的中华文化，中医、中药要走向世界，首先中华文化要先行。中药不仅是中华民族的瑰宝，它还属于全人类。所以，中国的医药企业有责任和义务把中药推出国门，让天下更多人用最少的钱就能享用到中药的神奇疗效。

 三问：

 我国医药流通环节过多一直遭到诟病。这也是药品价格居高不下的一大主因。为此，山东潍坊、宁波、南京等地先后出现了药房托管、医药分开的尝试。对这一老大难问题，您是周末看的？可否为医药流通提出更好的建议？此外，以药养医这一顽疾如何根治？

申文求：药品价格居高不下，并不完全是流通环节过多所造成。目前，流通环节的总体利润其实也不高，全行业流通企业的平均利润水平只有0.5%。认为未来医药商业企业可以往两个方向来定位自己。一是往专职物流服务方向转；一是往医药制造企业向终端延伸的服务队伍转。至于“以药养医“问题国家的也是新医改要着力解决的问题，医药企业要跟着国家政策走。

 四问：

  1987年，《创新与企业家精神》一书发行后成为企业创新的“圣经”。今天，创新仍是企业发展的核心要素。创新包括先进管理理念、工艺技术、企业文化、市场营销、人力资本、资源整合、品牌建设……在这些方面，科瑞有哪些创新跟我们分享？在这些创新的背后，有怎样的曲折经历？ 

申文求：医药企业打价格战不是一天两天了。在价格战的泥沼中，所有企业都身陷其中。不同的是，结局各不相同。有创新的企业活出来了，没有创新或者创新不成功的企业倒下了。不同的结局背后，各有各不同的故事。科瑞的创新涉及管理、营销模式、技术研发等各个方面，有因为环境变发所迫，有主动变革图强。不管是基于什么原由，企业的变革创新都会面临冲突、面临困难。不管如何科瑞一定会坚持创新求生存。

五问：

跨国制药公司加快对中国市场的渗透，采取的商业模式包括，第一，加大在中国的研发投入；第二，扩张在中国销售与市场运营；第三，通过与本土企业建立伙伴关系。面对洋药企的“三步曲”， 我国药企应该有怎样的竞争或合作思维？

 申文求：应当说，洋药企的“三步曲”踩得很准。既有战略层面的宏观布局，也有落到实地的竞争手段。与很多外来产业相比，外来医药业没有出现水土不服。这也不奇怪，以美国为首的一些医药巨头大都身经百战。在来中国前，这些企业在国际市场上大有横扫千军之势。中国药企怯战，一是整体准备上不充分，也就是迎战状态没有调节到位；二是资金实力相比悬殊，缺乏攻城掠地的“枪支弹药”；三是中国医药企业自身缺乏行业自律，不按规则出牌，喜欢自相残杀。最可悲的是，被打败后找不到失败的原因。此外，中国医药企业缺乏学习精神，总是习惯自诩“老子是天下第一”。我想，最有力的竞争，就是扎实研究对手，研究同行中的标杆企业，研究透彻后结合自身状态，制定出适合自己的竞争策略。

六问：

 2010年全球医药市场销售额约7500亿美元。今后10年里，预测全球药品销售每年将以7%左右的速度增长。您怎样看待这种速度？对中国医药企业而言，这里面有多大的商机？

申文求：有数据显示，现80以上的老年人超过三千万。60岁以上的老人有近1.65亿。据统计，60岁以上的老人的平均医疗消费是普通常人的2.5倍。中国老龄化社会的加速到来意味着，未来中国医药市场的无限潜力。但是，这些机会不是每一个企业的商机。一方面，通货膨胀让药品原材料和配送成本持续上涨，很多企业的生产成本降不下来。但另一方面，国家医药政策要求药品价格要持续下降。在一涨一降间，有不少医药企业经受不住这样的整荡。而且随着人们富裕水平的提高，对健康的需求标准也是越来越高，这将考量企业的创新适应能力。可以预期未来能生存并发展壮大的企业，一定是基础打得牢实的企业。

七问：

 对于制药企业而言，互联网不只是一个媒体。它为企业提供了一低成本接触更多人群、宣传企业和产品营销的便捷渠道。可以说，这是一条低成本高效益的营销新途径。科瑞在这方面有什么尝试或收获？

  申文求：从长远来看，“网上药店”是营销主战场之一。科瑞一直关注建立“网上药店”的法律法规。营销新路径的研究，科瑞已经有一些心得和准备，也有一些小小的收获。我们也在研究适合上网群体需求的健康产品和营销模式。未来的科瑞，一定是与高科技同步的，一定不会落后于国际医药品牌的营销理念。

八问：

目前，国内外多家风险投资公司的目光瞄准医药企业。如IDG(国际数据集团)、VIVO Ventures(维梧生技创业投资基金)、TPG(美国德州太平洋集团)、建银国际等竭力游说国内企业到海外上市。对风投的热情，我们国内的医药企业该有怎样的思考和反应？

申文求：每一个医药企业的“体质”各不相同。但行业的普遍现状是，企业需要资金输血的缺口很大。就科瑞而言，对风投的态度是能不能找到共赢的契合点。是否到海外上市，科瑞一定是按照自己的战略部署进行。绝不会在短期内用钱包装上市，也绝不会把海外上市当作企业奋斗的目标。但这并不是说科瑞不需要上市。我的意思是科瑞上市之路会同其他工作一样，是按照企业的战略规划来推进。

 九问：

 英国首相邱吉尔曾说：经历一场危机会让人生变得完美。近5年，中国的医药企业经历着各种各样的危机。这些危机，有企业挺过来了，有企业莫名其妙的倒下。中国人民大学校长纪宝成说，有信仰的民族才能屹立世界。不管是要经历危机还是要有信仰，在您看来，在危机中挺过来的企业是否与有信仰有关？作为一家药企，需要有怎样的信仰？今后在品牌建设上有什么打算？

申文求：这个问题很有意思。涉及到企业的务虚与务实之道。或者说，这是一个禅问。为什么这么说呢？这是因为我们明白万事万物皆有因果关系。有些倒下的企业并不是没有信仰。信仰是一个中性词，建立什么样的信仰就一定会有什么样的结局。有的信仰是方向走错了，有的信仰挺好，但在执行过程中一天歪一点，一天弱一点。到最后就是悄无声息。比如你刚才提到的品牌建设，做企业的也可理解为要有品牌信仰。但要知道，品牌也不是万能的。如果仅在品牌上做文章，把品牌的柱子高高的矗立在沙滩上，请问这有用吗？所以，辨证的看一个事物，或者说把一个事物的A面、B面甚至是底面看到，才有助于建立正确的思维逻辑，才有助于建立正确的信仰。

 心 声

申文求观点

 ●制药企业的第一产品不是药品，是良心！良心是制药企业的灵魂，也是制药企业赖以成长的惟一支撑。医药人必须要有一颗悲悯之心，无论贫富贵贱，用一视同仁的态度关爱众生。当今社会，医药人更应当以问诊天下的胸怀和药济苍生的悲悯，承担起振兴民族医药产业的重任！

●在医改政策出台后，很多医药企业一边在忙着研究应对之策，一边还在怀疑其可行性和成功性。科瑞没有怀疑，更没有迟疑，而是以变应变，积极应对。在深入解读国家政策后，迅速行动，大打规模扩张这张牌。要不是抓住医改先机搞低成本高效益的整合，今日的科瑞制药又岂能有跨出海外作战的能力和信心？

●中国药企怯战，一是整体准备上不充分，也就是迎战状态没有调节到位；二是资金实力相比悬殊，缺乏攻城掠地的“枪支弹药”；三是中国医药企业自身缺乏行业自律，不按规则出牌，喜欢自相残杀。最可悲的是，被打败后找不到失败的原因。

 ●在最近几年的竞争中，中国医药企业的竞争力日渐式微：一是输在了观念上，二是输在机制上。科瑞制药在这场决斗中不但没有被打趴下，反而越战越勇、越战越壮，其根本原因在于科瑞有观念和机制上的双重创新。在抗衡洋药品牌的这条路上，一是要在强化自身的核心竞争力的同时，学习别人的长处；二是要加强品牌营销和文化营销。品牌制胜，文化先行。

●我很希望，“企业家身上应该流淌着道德的血液”这句话能在每一个企业家的心中扎根。纵观历史，凡是百年企业，无不把“道德至上”奉为宗旨。科瑞是一家国有医药企业，在社会道德和商业利益两者之间，科瑞不搞平衡术。凡是有违社会公德的事，科瑞坚决抵制，凡是对老百姓有益的事情，科瑞都会尽心尽力的去做。