至今业内研究“大参林现象”的热情不减。她从一个二级城市的小药店发展成为广东主流连锁企业,从广州平价药店的“黑马”到挤进全国药店前十强。低调的大参林在外界眼中一直披着神秘的面纱。了解一个企业,应该从了解她的“掌门人”开始。

信心满满的掌门人

柯云峰的办公室不大,一个大书柜、一张办公桌和一套沙发,简单、普通,吸引记者眼光的是他身后一块制作得古香古色的匾,上书“宏道养正”四个大字。临街一面是一扇长方形的大窗户,视野宽阔,俯视窗外马路上穿梭的汽车、行人,颇有点“一览众山小”的感觉。

外人容易混淆柯云峰与柯康保的兄弟关系,总以为柯云峰是大哥,因为从外表来看,他显得更“沧桑”一些,他的下属称“这是我们董事长经常思考的结果”。柯云峰也评价自己是一个思维活跃的人,通常是下午到公司上班,处理日常事务、审批文件、签名等,而上午一般在家里想事情,“如果我整天都在公司,就会被各种杂事缠身,根本没有时间来思考企业的发展方向等战略层面问题。”据说,大参林很多的决策,是在柯云峰夜半醒来或舟车劳顿或就餐散步时形成的。看来,柯云峰无时无刻不在思考。

柯云峰告诉记者,大参林发展到13家门店还是一个区域小连锁时,有一次他在演讲中提出大参林要做到全国前十强,许多人都不以为然,“但我相信我一定能做到。”如今,大参林的门店突破500家、年销售额近20亿元,而柯云峰也因此成为包括电视、人物杂志在内的各种媒体追访的对象,但他很少接受。“对于知名企业来说,企业应该是高调的,而企业的负责人应该是低调的。”柯云峰这样解释。

柯云峰的白话(粤语)带有粤西口音,他性格真诚、豪爽,能说的坦言相告,不能说的也直接说明。记者印象最深的是他说过几次“我很敬业”。谈及敬业问题,柯云峰说,要求员工要敬业,做老板要身先士卒做垂范。他认为,企业的成长与否,“掌门人”是一个关键角色。他经常亲临一线查找问题,鼓舞士气。

他喜欢爬山,喜欢征服险阻的感觉。2005,大参林已建立了广州、江门、顺德、阳江、佛山等10多个子公司,这一年,大参林获得了“广州十大消费者信得过药店”称号。2005年12月,柯云峰写了一首题为《雄狮争霸》的诗,表达了大参林要逐鹿中原的信心与决心,他在诗中写道:“三千铁甲全无敌,万里河山战必赢。”2006年5月,大参林福建、广西公司先后成立,标志着全国布局的开始。

“我们有成功的经验”

记者（以下简称记）：“上市大联盟”对于大参林的全国发展战略来说是一个重大的转折，这个概念是怎么想出来的？

   柯云峰（以下简称柯）：就是在去你们报社主办的西安信息发布会的路上想到的。这次来的连锁高层很多，当时在飞机上忽然闪过一个念头：如果大参林能够吸引全国各地一些志同道合者加入，那么大参林在全国发展的脚步就会快很多。

 记：现在的药店联盟越来越多，“上市大联盟”和这些联盟的最大不同是什么？

  柯：大部分的药店联盟只是一个联合采购的平台，实际上是代理商的角色，联盟只是一个松散的组织。我们的“上市大联盟”是由大参林控股，也就是说，加盟者都是大参林控股的子公司，双方受法律的约束，这样确保在大参林高效的管理模式下，成为一个战斗力更强的团队。

 记：你觉得其他药店愿意接受这种形式吗？换句话说，这种联盟形式的吸引力在哪里？

 柯：这种联盟方式不是我们凭空想出来的，我们有成功的经验，例如顺德分公司就是我们控股的子公司。事实证明，我们和股东之间合作得很好，合作后对方看到，我们给他们带来了更多的利益。

  记：为什么要把合作对象定为各省或地区门店数超过20~30家、年销售额超过5000万元的药店？据我所知，各地符合这个条件的药店数量不少。

  柯：作为合作对象，要有一定的规模和实力，这样双方合作起来才能够最大限度地发挥双方合作优势，才能够更快更好地拓展市场。

“尽可能低价”

  记：如果划分大参林发展的转折点，哪个事件可以作为代表？

 柯：就是和老百姓在江门的一战，那一战大参林从老百姓身上学到了很多东西，我们自己也总结出一些经验，这些经验对我们后来的迅速发展起到了很大的作用。

  记：说到大参林的低价优势，连其他一些药店也感叹，你们怎么可以把价格降得这么低，今天我也想问这个问题。

柯：我们的经营策略是“以尽可能低的价格提供绝对合格的产品，并尽最大努力满足顾客需求”，在保持合适的利润前提下薄利多销，总结起来就是两点：一是管好采购，二是搞好价格定位。举个例子，有些“平价”商品其他药店价格再低也会赚一两毛钱，而我们大部分商品实施零毛利销售。太具体的东西我不能说太多（笑）。　　　

 记：现在很多药店都在做自营品种，但目前存在一个毛利率上升销售额下降的问题，大参林如何解决这道难题？

  柯：在行业内，大参林是最早做自营品种的药店之一。这些品种，都是由柯康保总经理亲自把关确定的，因为他以前做过药检所所长，所以不是任何品种都能够成为我们的自营品种。我们的自营品种都是经过精挑细选、多年沉淀下来的优良品种；第二，我们不搞强买强卖。我们的店员只是对顾客进行适当的引导，所以顾客比较信赖我们的店员；第三，在积极推进主推品种销售的同时，也不排斥名厂名牌商品，完全尊重顾客的选择；第四，对店员的绩效考核，不仅仅是考核自营销售，还考核整体销售。

 记：据我所知，大参林收购了几家药厂，目的是什么？

柯：还是为了保证药品的质量和获得价格上的优势。

“管理团队好像养盆景”

记：从我和大参林一些店员的接触来看，感觉他们比较阳光，有活力，你用什么方法来管理你的下属？

  柯：做零售行业都比较辛苦，尤其是像大参林这样扩张比较快的企业，一边要开新店，一边要搞活动，工作都比较紧张，压力比较大。所以，我们从几个方面着手：一方面，企业文化引导。我们每个月有《大参林》月刊、每个季度有《浩荡参林》期刊，对员工进行深度报道，培育积极向上、敬业乐业的团队文化。第二方面，对员工的生活关怀。公司利用会员卡发奖金、DM单派发费用等经费，定期或不定期地开展如爬山、乒乓球、羽毛球等各类文艺活动，放松员工的身心。第三方面，大参林很讲究团队精神，只要发现不适宜者，马上予以岗位调整乃至辞退。管理好像养盆景，你首先必须告诉你的员工什么可以做，什么不可以做，你要让它往一个方向长，不同方向的就要剪掉。

 记：为什么要亲自巡店？

 柯：大参林属下有20多个子公司。巡视的主要目的是：第一，看店。很多店开业以来我都没看过，巡视时可以看看店的位置、租金、销售额是否相符；第二，调研。看看大参林在当地的布局是否合理，并及时指出存在的经营方向问题；第三，慰问。与员工见见面，增强亲近感。有些店员可能还未见过我，见面能增加他们的亲近感和归宿感。

记：大参林招收店员有什么特别的标准吗？

柯：其中有一条，如果他（她）的简历上有太多的跳槽经历，那他（她）不是大参林想要的店员。一个人跳过很多次槽，说明他（她）的忠诚度可能有问题。大参林把忠诚视为企业用人的首要标准

 记：你喜欢看书，主要是管理方面的书吗？

  柯：其他方面的也有，一是专业媒体，比如《21世纪药店》报、《中国企业家》等专业报刊杂志；二是历史与人物传记。我现在看司马光的《资治通鉴》，史可鉴今，治理国家和搞企业在管理上是相通的。