江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、养生保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有员工总数三万余名，其中大学生、研究生、博士生和专家的比例超过35%。发展25年来，始终健康、稳定地向前发展，成为今天民族日化行业的领军品牌。如今隆力奇进军药店终端，记者专程采访了江苏隆力奇生物科技股份有限公司董事长徐之伟先生，解读隆力奇成功的经验。

记者：隆力奇作为国内目前最大的日化、保健品生产与研发的基地，年增幅也在40%以上，隆力奇取得如此成就的关键点在哪里？

 徐之伟：我认为最关键的地方，主要在于人才。有了人才，就占领了一切竞争的主动。当今世界资源确实比以前紧张了，而且以前获取资源的手段很多已经不是很有效了。这种情况下要想在新经济时代的国际市场重新整合和洗牌的阶段分一杯羹，靠的是科技，是对资源的高利用率，更需要有在国际舞台上运筹帷幄的人才。没有人才，没有重视人才的观念，一切都是零。隆力奇不仅全世界范围招聘高级人才，同时还不失时机地立足国内顶尖高等学府招聘人才。例如在清华大学和北京大学校园内刮起了“隆力奇旋风”，隆力奇在这两大名校举行招聘会，并拿出研发、生产体系、市场营销等多个高级岗位以及各种优厚待遇，吸引清华、北大毕业生加盟隆力奇。

记者：隆力奇发展至今已经是一个很庞大的机构，请问在管理上如何驾驭隆力奇这3万人的公司？

徐之伟：主要还是靠管理的流程与制度，隆力奇现在的事业部，主要有5个部门。现代零售渠道，传统流通渠道，新兴渠道也就是OTC、专卖店，除此之外还有全国南北两个区域的流通。而直销上，又分为国内、国外与OEM这3个事业部。所有部门都独自结算，未来还是要更加细分，目标是分成12个部门，让管理做得更加细致。其次就是部门间的沟通，为了确保8个部门的正常运作，部门领导的会议经常开到晚上。虽然这是一件很费精力的事情，但还是很有必要的。

记者：请谈谈在隆力奇管理上最大的困难在哪里？

徐之伟： 还是人才。现阶段人才的流动率很大，尤其以年轻人才表现得更为明显。如今年轻人的理念是主要是大无主义，这给管理带来了很大难度。当今企业间的竞争，也主要还是人才上的竞争。所以隆力奇也非常注重企业的文化管理，隆力奇在2000年开始推行“揭短”文化和“揭短”管理的。“揭短管理”是指在企业管理过程中，不断自律自检，查找不足，在此基础上找准问题的症结，及时采取措施加以改正，不断提升管理水平，增强企业竞争力。隆力奇开始进行“揭短管理”是为了实现产品质量“零缺陷”。随着“揭短管理”的推行，我认为，除了完善质量管理，“揭短管理”也是应对竞争的需要。此外，“揭短管理”还可以培养危机意识，促进员工反省、学习。

记者：隆力奇进军连锁药店与药店联盟，个中缘由是什么？而此举又占了隆力奇整体营销战略的什么地位？

徐之伟：对于营销来说，覆盖是最优先的，尤其是具有一定销量的连锁药店。在了解了药店当今的经营模式后，我认为这是一个非常好的机会。以前，隆力奇做保健品的时候，是不许放进药店的。现在时代不同了，体制的改变，使得药店对品种进入的开放。隆力奇也积极面对这一转变，以OTC的生产为契机，进入药店领域，完成隆力奇产品的覆盖。所以这是提高隆力奇覆盖率的一个手段，与整体营销并不矛盾。

记者： 根据南方所的预测，“十二五”到“十三五”期间，是大健康产业黄金的十年，对此隆力奇有什么新的构想？对未来有什么期望？ 徐之伟：其实我们已经定位好了。未来我们就是计划大力发展保健品、化妆品及保健器械这三个方面。我们最近也引进了许多新的健康食品，我相信这些产品未来的市场也是巨大的，这也迎合了未来黄金十年的计划。

对于未来，我一直在思考，我已经在隆力奇20余年，一直注重人才的建设，从全国各地聘请人才为隆力奇效力。这也是为了在未来我退居二线后，能留给隆力奇的最大财富。也是希望隆力奇能在未来，能走得更高更远。