自2006年刘伟担任北京嘉林药业股份有限公司总裁以来，连续5年，嘉林药业业绩以每年均超过50%的增幅迅猛发展，年销售额从6000多万元飙升到2010年的超过5亿，从一个生存基础还不牢固的小药厂，一举成长为一家中型制药企业。5年时间，嘉林药业在刘伟的带领下，以令人惊讶的速度蜕变、幻化、成长，飞速发展，好似一个不起眼的毛毛虫化身为一只斑斓的彩蝶。由于业绩骄人，嘉林药业入选北京“G20工程”企业（北京生物医药产业跨越发展工程规模企业），并入选南方医药经济研究所组织评选的“2010中国医药行业最具成长力企业”。 

北京嘉林药业股份有限公司总裁 刘伟

刘伟是一个怎样的人？这个人究竟用了什么策略使嘉林药业驶入飞速发展的快车道？

市场竞争是残酷的，自己不能发展或者慢发展，就会被淘汰，被别人吃掉。

职业生涯的两大步　　

以前记者见过刘伟几次，但没有深入交谈过，只是感觉这个人文质彬彬，话不多，礼貌周到而低调稳重平和，属于那种在人群中不出众、不张扬、不显山露水的人。但深入交谈，你会发现他虑事周密，胆大自信而又时刻注意保持低调，属于那种在传统文化熏陶下成长起来而敢想敢干、不受条条框框约束的人。用他自己的话说，就是“不怕做不到，就怕想不到！”

部队大院成长起来的刘伟，进入医药行业算是遵从父命。从小耳闻目染，小时候的刘伟理想是当兵，着一身绿军装该多么飒爽英姿！但家里不同意他的这个理想。考上了公安，家里也反对。刘伟说父亲是一个很传统的人，认定了医生是一个永远稳定而有保障的职业，一定要儿子学医或者学药。但刘伟深知自己是个感性的人，当不了理性的医生，于是考上了医学院药学系。毕业后刘伟去了一家部队药厂，后来又去了一家合资企业，从车间技术员做起，干过车间主任、营销中心主任、副总经理、总经理直至董事长。

 2004年，干了13年的刘伟感到干不下去了。大学里学的、实践里得来的，那些东西似乎都被掏干用尽了，再也拿不出办法、智慧、能力来指导下属，来推动企业前行了。感到在原地踏步，快枯竭了的刘伟毅然离开企业，自掏腰包30万元，脱产去北大光华管理学院上EMBA。两年的学习充电让他觉得有一种质的飞跃。

谈到自己这些年的职业生涯，刘伟说最关键的有两步：一步是当年从做技术转到做销售。当时刘伟在车间工作，被提拔为车间主任，但只干了100天，感到自己不是技术型人才，于是找到厂长，要求去做销售。厂长说：好啊，只要营销中心主任同意就行。在征得营销中心主任的同意后，刘伟就从技术转到了销售。这一选择从此改变了刘伟的职业生涯。第二步就是去上EMBA。当时刘伟一个月的工资才6000多元，30万元几乎是个天文数字。没有和家里商量，刘伟偷偷地辞了职，交了钱，重新回到课堂，一心一意当起了学生，踏踏实实给自己的未来充电。

 EMBA的学习是刘伟职业生涯的第二个转折点。潜心攻读两年后，刘伟感到自己上了一级台阶，无论是企业管理的理念还是实际操作的技巧，都进入一个新境界。重回“江湖”就遇到了嘉林，刘伟说这是缘分。“EMBA课程让我学到很多新思想、新观念、新思维。出来正好遇到嘉林，给了我一个机会来印证学到的东西。”　　

 五年，五个50％　　

但总结这5年来在嘉林的业绩，刘伟认为首先是大的市场环境基础对于嘉林来说十分有利，特别是对于嘉林的核心产品——阿乐，也是国内首家抢仿的阿托伐他汀钙——十分有利；其次是多年来企业在市场拓展中所作的铺垫、建设工作，为后面的发展打下了良好的基础。正所谓：前人栽树，后人乘凉。对于自己的能力，刘伟是十分自信的，没有能力不可能厚积薄发，带领企业迅速驶向跨越发展的快车道，并且5年保持50%以上的高增长，但他同时强调，自己并不比别人高明，人力资源建设和储备，团队建设，加强规范化管理，建设企业文化，进行产品结构调整，制定企业发展规划等方面，这些自己能做的，别人也能做。富有先进管理经验和科学理念的总经理、职业经理人数不胜数，可谓人才辈出，强中还有强中手。但刘伟认为自己与众不同的是：胆大、敢想敢干，他的口头禅是：“只有想不到，没有做不到”，“思路决定出路”。

刘伟的大胆集中体现在给自己定的目标上。刘伟说，来嘉林5年，老板从来没有给定过指标，每年50%的业绩增长目标都是他自己提出来的，交董事会讨论通过。董事会有时还会问：刘伟，50%是不是太高了？但刘伟认为，有市场条件、有工作基础，再缩手缩脚，不敢想敢干，机会就溜走了。“我定这样的目标既有胆大敢想的因素，也有背水一战的决心。因为市场竞争是残酷的，自己不能发展或者慢发展，就会被淘汰，被别人吃掉。”　　

他的2011年　　

 确实，不用说一个只有几千万、1个亿甚至2个亿规模的企业，在市场竞争中十分脆弱，就是有5个亿、10个亿，在市场竞争的大浪中也是小舢板，经不起稍大一点的风和浪，更不用说要面对来自全球的大型跨国公司的竞争。多年来制药行业存在的“多、小、散、乱”格局，带来的是市场竞争的混乱，企业的竞争力和创新能力严重不足，这是整个国内制药企业的危机。当前最重要的就是要进行产业结构调整，鼓励企业兼并重组，做大做强。刘伟有很深的危机意识，他对团队的人讲：今年是嘉林面临严峻挑战的一年，药品降价将是2011年宏观环境的主旋律，这将大幅挤压公司的利润空间。目前嘉林药业虽然有5个亿的销售额，但基本都来自阿乐，一品独大、缺乏后续品种，给企业的可持续发展带来巨大的风险。因此，刘伟的目标是尽快做大规模，2012年之前都要保持50%以上的增长，到2012年实现销售额10亿～12亿元的目标。与此同时，嘉林药业要发展肿瘤药、降糖药和高附加值的原料药，改变目前一品独大的格局。

刘伟说他的任务是要让嘉林药业实现可持续发展。嘉林药业从几千万发展到5个亿，进入了发展期，但离可持续发展还有距离，只有当企业规模做大了，产品线丰富了，才能真正做到可持续发展，才能够在市场竞争中掌握主动。

为了实现这个目标，刘伟经常琢磨的事情就是如何用智慧“零”收购比自己还大的企业。不过他认为并购并不一定是买卖关系，更多是双方共赢的合作关系。刘伟希望通过并购或合作的方式，在阿乐这个“明亮的烛光”周围，尽快为嘉林药业加上一个灿烂的光环。

 [对话]

关键：要敢想敢干

当然，每年定这么高的目标，我也抱着背水一战的决心。事实证明，每年50%以上的增长通过努力是能够实现的。关键是企业领导人敢不敢想。

医药经济报：连续5年保持50%以上的高增长，远远超过行业平均发展水平，你认为嘉林药业取得这一骄人成绩的主要原因是什么？　　

刘伟：我想，首先得益于辉瑞的立普妥为阿托伐他汀奠定的市场基础。随着人们生活水平的提高，生活方式的转变，高血脂的发病率也节节攀升，国内外对降脂药的市场需求也不断增加。自从首个他汀类药物上市以来，引发了全球范围的一场“他汀革命”，使得这类药品在全球市场风光无限。多年来，立普妥在全球降脂药市场乃至整个药物市场的“大哥大”位置一直无人能够撼动，其市场前景、疗效和消费者认可程度都非常高。

嘉林药业的阿乐是阿托伐他汀在国内的首仿者，1999年上市后，获得了政策对于首仿药的一个保护期。多年来企业一直把阿乐作为核心品种重点培育，2005年底，红惠制药改名为嘉林药业后，开始加强企业的发展规划，下力气建立阿乐在国内降脂药市场的品牌。前期进行的大量的市场投入和铺垫，为后续良好的发展奠定了基础。

当然，股东对我们也很支持。美林集团在2006年绝对控股嘉林药业后，对企业的经营转型、企业的管理和长期发展战略规划都给予了大力支持和帮助，对经营团队也充分信任和放权。　　

医药经济报：这些都是客观因素和“别人”的功劳。那么，你到嘉林以后都做了哪些工作呢？　　

刘伟：要说我有能力，我承认。没有能力做不了事。但没有前人打下的基础，哪有后来的成绩？正所谓“前人栽树，后人乘凉”嘛。

要说我来到嘉林药业后都做了哪些工作，我想，首先是传承原有的企业战略规划和企业文化，在此基础上，对主打产品阿乐的市场定位和策略进行了调整，将阿乐定位目标锁定为国产阿托伐他汀的领导者，创建嘉林药业在国内降脂药市场的品牌基础。

在市场营销方面，对核心产品阿乐实施“分治疗领域负责”的精细化管理方式。鉴于阿乐的处方药身份，我们加大了对于医院市场的挖掘，积极支持和赞助行业内有影响力的学术会议，支持开展对医生的继续教育等活动，多渠道、多形式宣传产品品牌。同时，细分区域市场，进行深度营销，将学术推广深入到二级市场，并加强对代理商的管理和支持。

这5年来，阿乐的销售增幅每年都超过50%。记得2006年时，在国内阿托伐他汀品牌市场占有率饼图上，阿乐仅占有细细一条线，到2010年，阿乐在饼图上已经占据了一定位置，成为国内阿托伐他汀的领跑者。　　

医药经济报：听说你对手下销售团队压指标压得很厉害，同时，给予的奖励政策也很诱人，这每年超过50%的增幅都是压出来的？　　

刘伟：我到嘉林药业以后，首要的问题就是要解决企业生存的问题。一家年销售额不到1个亿的企业，在市场竞争中是经受不住任何风浪的。阿乐有很好的市场基础和产品基础，同时，也有很好的市场条件，应该能有很好的市场表现。这个时候，就要敢想敢做，要有胆量。俗话说，逆水行舟，不进则退。机会放在面前，如果我再缩手缩脚，机会就溜了。

事实上，每年增长50%以上的目标都是我自己向董事会提出来，董事会讨论通过的。有朋友劝我别给自己定这么高的目标，董事会也善意地提醒我：刘伟，50%的目标是不是太高了？但我的想法是，阿乐有发展基础和条件，再不快速发展，嘉林药业就会错失发展的机会。不做到10个亿，企业不足以抵御市场风险，不足以抵御同类产品的竞争。按照我们2009年做的三年规划，到2012年要把阿乐单产品做到10个亿。

 你可能会说光胆大有什么用？当然，我们不会是傻大胆，仅凭一腔热情就想取得好的业绩也是不现实的。我们在战略规划制定、企业管控模式、经营方式、营销策略、人力资源储备和使用等方面都下了大力气抓，我想，这些工作每一个职业经理人都会采取措施来加强和优化的。但我认为关键还是要有远大的理想，也就是要敢想敢做，要胆大。不怕做不到，就怕想不到。

当然，每年定这么高的目标，我也抱着背水一战的决心。事实证明，每年50%以上的增长通过努力是能够实现的。关键是企业领导人敢不敢想。当然，销售人员的压力会比较大，我们制定了比较好的激励政策，鼓励大家为这个目标共同努力。企业发展了，大家都能享受到企业发展带来的实惠。

目标：可持续发展

我们不能只看到目前阿乐这个亮点，虽然耀眼，但就像蜡烛明亮的火焰，一旦燃尽就只有黑暗了。企业目前解决了生存问题，正在考虑发展问题，更重要的是要考虑可持续发展问题。

医药经济报：在嘉林药业飞速发展中，你认为企业目前存在什么问题？阿乐是核心产品，其他的产品市场表现如何？　　

刘伟：嘉林药业目前最大的问题是“一品独大”，缺乏后备产品梯队。阿乐目前占了公司销售总额的90%以上。这是制药行业最大的风险。我们不能只看到目前阿乐这个亮点，虽然耀眼，但就像蜡烛明亮的火焰，一旦燃尽就只有黑暗了。企业目前解决了生存问题，正在考虑发展问题，更重要的是要考虑可持续发展问题。我的任务就是要给阿乐这个亮点加上一圈灿烂的光环，解决企业可持续发展问题。当然，这也是一个短期内不容易解决的问题。

目前，我们确定了以心血管为主要发展领域，下一步，将考虑拓展抗癌领域和降糖领域。这是两个目前医学上尚未攻克的堡垒，也是两个潜力领域。此外，我们计划从今年开始，发展高端原料药。　　

医药经济报：嘉林药业在抗癌药、降糖药、原料药方面有基础吗？为什么选择发展这几个领域的业务？　　

刘伟：中国的医药市场在未来10年将迎来发展的黄金十年。有分析数据显示，到2020年，中国将成为全球第二大药品市场。这为我们下一步大发展奠定了基础。

对于嘉林药业的发展，心血管领域当然始终是我们的核心领域。在这方面除了阿乐以外，我们研发的复方阿乐正在审评阶段。此外还有曲美他嗪、胺碘酮等产品。在这个领域我们有较好的基础，可以借助现有资源来带动发展。

糖尿病和抗肿瘤领域都是未来极具广阔市场前景和发展潜力的领域，并且都没有很好的治疗方法，有待探索发展新产品和新疗法。糖尿病属于内分泌系统疾病，与心血管疾病的关联性较高，在市场拓展方面我们可以借助现有的资源和渠道。在抗肿瘤方面，我们目前有一定的基础：有一个产品羟基脲，还有一个肿瘤药生产车间。

我看好原料药是因为分析目前的形势，中国是原料药大国，美国等发达国家把中国当成制造基地，这方面有很多的机会。从肝素钠创造的奇迹可以看出这个领域的发展前景和机会。北京市政府也在积极牵线搭桥，引进跨国公司的订单。事实上，像嘉林药业这样规模的企业要想在制剂领域达到领先的地位，可以说机会微乎其微。因为在制剂领域，要有足够的财力、人力，还要有国家政策的支持，通过研发、并购、合作等多种方式发展，才能在竞争中抢得先机。而在原料药领域，门槛相对要低一些。目前，我们在原料药方面有一定的基础，生产阿托伐他汀和抗过敏药咪唑斯汀等原料药，主要是自用，在此基础上有少量外销，为企业也带来了一定的效益。未来除了满足自用以外，还要专门形成一个新的经济增长点。

未来，我想通过自主研发或并购的方式，本着走出去、引进来的合作方式，来加速这些业务的发展。

医药经济报：嘉林药业这几年虽然取得了迅猛发展，但资源和能力是有限的。你认为是应该将有限的力量集中做好一件事，比如集中精力发展好心血管领域，还是应该多领域多途径发展？这样会不会分散了企业的精力，反而不利于发展？　　

刘伟：如果完全按照医药行业固有的发展模式，嘉林药业到不了今天。这几年的迅猛发展，很大程度上得益于开拓思路、敢想敢干。嘉林药业的强项是心血管领域，按照循规蹈矩的思维模式，只能在这个领域发展，那样路只会越走越窄。以企业现有实力，在现有宏观环境和市场环境下，如何能够开发出适合市场需求的一类新药？发展就要走出去，要改变思路，适度扩展目标领域，争取在心血管以外的一个或多个领域，发现、形成并成功培育一个以上主导产品。

我信奉邓小平说过的这句话：我们在发展初期，不要争论。不管黑猫白猫，抓住老鼠的就是好猫。嘉林药业也处在发展的初期，我们也不要争论：以嘉林的条件怎么能涉足这么多领域？靠我们的能力怎么能开发出这些产品？在企业规模有限的时候这样做会不会分散企业资源和精力？我考虑过你刚才说的观点，但我反对这样的观点。邓小平还有这样一句话：思路决定出路。首先要敢想。当今社会已经不仅仅是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。靠智慧和胆量，小鱼也能吃大鱼。比如资本市场上就有不少“零收购”的案例。

在新产品的获取方面，嘉林药业将采取更现实的措施，不拘泥于自主研发。我希望发挥我们的优势，通过并购等手段，来获得有价值的好产品。实际上，任何一个并购实质都是合作关系而不是买卖关系。　

医药经济报：人才是企业竞争中最重要的制胜因素。在嘉林药业，你的用人观是怎样的？作为总经理，你给自己的职责定位是什么？　　

刘伟：作为总经理，我的主要工作就是做好协调工作，为大家创造一个良好的平台、宽松的环境和融洽简单的人际关系，吸引各类专业人才来企业工作，最大限度发挥大家的积极性和创造性，帮助员工实现自我价值和抱负。同时，要用好有能力的人。我欣赏那些有想法同时有办法的人，仅仅有想法是不够的。

总经理要有包容的心。人无完人，每个人都有短处，要用其长处，发挥好每个人的优势。我强调团队精神和领导责任，大家同舟共济、齐心协力实现共同的目标。我鼓励公司各个岗位的员工大胆探索。

同时，要给员工良好的福利待遇。企业的发展速度超过行业的平均速度，我给员工的涨薪幅度也要超过行业平均水平。要让员工收入与企业发展同步，让员工享受到企业发展带来的实惠。