打造品牌，就是要塑造一种公信力。对于处方药，其主旨人群有两类：其一是经销商或代理商，其二是医生。当然，由于消费者行为的转化和OTC产品的特性，药店店员和消费者的影响力也将越发重要。

 

 

　　做品牌，首先是韧性。就是要坚持做，长期做。滴水穿石，其力不小。该缓释片虽然经过两年的市场操作，知名度没有达到预期效果，但销售量上升，走普药路线仍能保证进院和销售。坚持是一种投入，历史是一种资本，这是打造品牌的基础。

 

　　其次，韧性之外，关键是产品。这是李经理值得商榷和补足的地方。星巴克创始人霍华德说过一句话：“建立一个影响久远的伟大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代。”无论是打造全国品牌抑或是区域品牌，搞自营、代理或经销，产品无力，品牌势必无力。本案的心血管缓释片，从后期降价的力度来看，该品种的市场竞争力和抗价能力相对较弱，在政策频出的医药市场，风险自然较大。

 

　　第三，单腿跳，跑不远。李经理只重视“推”，招商传播和推广、发展代理商，不重视“拉”，没看到其对品种的品牌包装。市场推广也只是采取了勤沟通、赞助论文等简单形式，没有看到产品的学术化工作。

 

　　正因为上述原因，李经理想通过该产品带动企业品牌，进而提升其他产品销售量的营销方案才会效果有限。至于普药营销的成败目前还不好预估，但只要保持持之以恒打造品牌的决心、信心和耐心，市场是会有所回报的。

 

 

　　一个好的学术概念，一套经过整合和策划的学术物料，一组卖点清晰、创意独到的传播武器（如DA、故事型专题片、终端传播媒体等），配合已有的市场工作，都可以大幅改善品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。因为消费者体验一个品牌的过程分为4步，从认知体验到购买体验，再到使用体验和价值体验。如果不能在认知体验环节中有到位的品牌表现，其后的市场工作难度就会加大。（老骥伏枥）

 

 

　　通过产品品牌带动企业影响力，这一思路本身没有问题，但打造产品品牌的思路不清楚。李经理有意在高端市场打造产品品牌，亦即在二三级医院市场的医药专家领域打造产品品牌，可随后的品牌打造手法却借用了其他厂家的医药网站招商、专业媒体软文宣传、药交会摊位推广等营销手段，这三种手段除媒体软文外，都是招商的常用手法。可见，在操盘者心目中，“高端市场”的医药专家和运作“高端市场”的代理商并没有区分开。品牌打造该以谁为目标，一开始就没有明确，没有定位，也没有理清思路。思路不清楚，市场行动就飘忽善变。所以，代理商一提出因不可抗因素只能忍痛割爱时，李经理立马将产品转为普药操作，心里还“不愁”！

 

　　总体看来，由于操盘手李经理品牌运营高度不够，导致品牌打造指引下的战略执行飘忽不定：心里想着在高端医药专家领域打造产品品牌，品牌资源的实际投放却主要在代理商群体。在降价之后，代理商集体退出，李经理又转入R药企比较擅长的普药物流继续努力，品牌资源投入自然也就退出高端市场，转入医药商务物流领域。品牌打造缺乏定位和聚焦，终将无所成。

 

 

　　思路决定出路，只有明确打造品牌的战略思路，战略执行才能不出偏差。李经理选择的心血管缓释药属于处方药，有一定的特点。在笔者看来，只要有一个独特的卖点、价格合适，就可以在医院卖好。因此，在降价之前，该产品还是具备承载品牌的特点，可以背负R企业打造品牌的重任，操作得当，持续下去，还是可以慢慢磨出品牌的。

 

　　现在的问题是：降价了，政策环境变了，品牌战略思路是不是也要变呢？答案是否定的，战略思路可以不变。眼前的方法有两个：一是增加每盒药的粒数，二是增加每粒药的含量。R药企可以在原有药量的基础上翻两倍或三倍，让药价达到或超过原先的30多元，这样医院市场还可以继续做。更长远的方法是，充分比对缓释剂型和普通剂型在疗效、质量方面的差异，找出缓释剂型的优势，向发改委提出不按“差比价”执行，积极寻求提价，但操作比较难。眼前的方法是延续医院市场运作的持续性。长远的方法，做成了，自然是好事，做不成，也不至于市场就没有了。（杨昌顺）

 

 

　　降价之前，产品销售量开始上升，即产品刚开始完成前期医院开发，经过代理商的辛勤劳作，终于可以开始逐步上量了。一般而言，这个阶段也就是部分医生刚刚了解产品并开始试用，离成为处方习惯还有一段路要走，产品最多处于半生不熟的状态。在处方药的产品生命周期中，只有大量医生在内心深处认可产品并主动大量处方，才能认为产品进入了成熟期。这个时候，推广和宣传力度可以逐步下降，产品逐步进入普药市场领域，以期获得更大范围的覆盖，让尽可能多的人群使用产品。

 

　　可是李经理的心血管缓释药，由于竞争激烈，代理商撤出后，高端市场医药专家的处方惯性恐难维持较长时间，此时，产品又通过普药商务领域的医药物流大量铺货，“送货人”激励得再好，也无异于缘木求鱼、无源之水。最好的情况是，其他公司还有不同剂型的同类产品在推广，李经理继续“捡漏”，跟着卖点货，不至于饿死，一切回到原点。

 

　　因此，李经理不坚持在高端市场奋斗，在产品半生不熟的情况下转战普药领域，无异于死路一条。

 

 

　　李经理还有一个自相矛盾之处，他曾向R药企提出靠代理商生存迟早要走下坡路，且不论此观点的对错，既然提出了代理制的弊端，那么R药企就该不靠代理商了吧，可是不然，李经理后来还是在靠代理商搞“试点”！

 

　　笔者以为，既然李经理已经指出了代理制的弊端，就应该勇敢去克服。不代理，那就自建队伍。若担心风险太大，那么产品大降价后、代理商打算撤出的时候，就是企业低成本进入的最佳时机，其风险甚至比企业一开始就自建队伍开发医院要小得多。降价后，代理商没有利润不愿推广，但企业还是有利润的，尤其是增加剂量后，利润也在增长。一般来讲，这个利润完全可以支撑一支队伍的生存和发展。

 

　　可是，李经理已经让产品进入了普药商务领域，还有救吗？答案是肯定的。既然医药物流已经发货了，那就发吧，但是要逐渐收缩。赶紧建立队伍接受无人管理的医院市场，用大规格高价产品全面替代被降价的产品，积极处理由此造成的各种问题：物流乱象、医生异议处理、代理商补偿等等。相信假以时日，代理商主动放弃的地盘在被企业细细耕耘之后，还是会获得丰收的。

 

　　李经理打算在终端市场（诊所、卫生院、药店等）继续推广此产品，笔者以为切不可取。理由一：没有高端医师的推介及处方带动，又缺乏大量媒体传播，OTC难有销量，诊所及卫生院也难成气候；理由二：该产品为处方药，OTC销售有限制，宣传也受限制，品牌更难打造。最终就是死路一条。

 

　　有了队伍，有了产品的终端铺货，有了稳定销售，才有像R药企这样的小企业打造品牌的基石，品牌也必将随着销售额的增长而提升，带来销售的增长，实现品牌与销量的良性循环，最终带动企业品牌的提升。（杨昌顺）

 

 

　　笔者要向以李经理为代表的企业高管表达敬意。无论是做销售，还是做品牌，在严酷的市场面前，都需要保持这样一种“韧性”，借用那句流传甚广的台词，就是“不抛弃，不放弃”。在任何困难面前，都应该保持着旺盛的斗志。

 

　　无论是改变公司的营销惯性路径，说服企业决策层做自营省，还是鼓舞销售团队士气，做好招商和医院终端深耕，直到两年的市场操作后遭遇国家降价70%的困境，而不得不根据形势调整到普药路线，并通过与经销商的发货人维护关系，保证能进院，而2年市场积淀下的终端品牌效应，也保证了“多数经销商愿意进此产品”，医院不反对、产品有销售。

 

　　此过程需要市场操盘手的智慧、担当、勇气，以及更重要的韧性。（老骥伏枥）