角色扮演不成功

　　策略是在特定条件下为实现某种既定目标的路径选择，营销策略是和营销环境、企业资源及市场基础结合的产物。从案例中刘经理上任时甲制药的情况来看，刘经理第一阶段的营销策略很有针对性，思维模式有推广价值，但后续策略不清晰。

　　先有主导产品，才有企业品牌

　　从当时的现状看，甲制药存在的最大问题是在营销过程中缺乏对主导产品的明确与打造，更加谈不上产品结构了；同时缺乏明确的客户和渠道界定；因定位不清晰，策略不明确，资源配置就没有方向，营销工作就没有重点，甲制药没有主导产品，从而不能有效建立品牌知名度，是典型的"有销量，无市场"的"地龙式"企业，缺乏竞争力。

　　营销学研究表明，一个企业要提高品牌知名度，需要遵循这样的发展路线：通过对企业品种的筛选，确定重点打造的产品，投入资源重点打造，从而形成主导产品，这个主导产品包含两方面的内涵，即成为企业销售的主导产品，成为市场中同类产品的主导产品，然后围绕主导产品形成产品组合，这样有了声誉产品和产品结构，随着销量的上升、份额的扩大、市场地位的提高，逐步建立企业品牌。

　　总结经验，快速复制

　　刘经理上任后，首先明确了主导品种，明确了渠道选择，明确了资源配置方向，同时挖掘出了解热镇痛药的卖点。这几项明确，甲制药的营销策略可以说在当时阶段非常清楚，也非常合适。事实上，通过策略的实施，也实现了业绩的快速增长。此阶段策略对当前有一定差异化品种的企业有一定借鉴意义。

　　当然，综观整个操作还有两点不足：一是刘经理在推广过程中，缺乏对成功经验的总结、复制意识，缺乏对队伍的培训意识。刘经理采取营销策略之于甲制药的营销队伍，无异于一场重大变革！变革对于队伍来说，是一个挑战，对于队伍的领导者，如何在策略确定以后，迅速的调动团队，实施过程中尽快总结经验，形成模式，快速复制，既是作为主要领导的责任，又是变革成功的关键。一线精英和领导最大的区别是：作为领导，就不能再把自己作为一个实际操作者，更要认识到以简单的方式解决问题会让问题更加复杂。二是从营销策略角度看，在第一阶段实施取得成效以后，甲制药应该迅速开展区域市场打造，建设有竞争力的战略性区域市场，夯实企业市场基础，提高企业竞争力，提高抵抗风险的能力，实现企业由"地龙式"无竞争力企业向"地头蛇式"有一定竞争力的企业的转变，这种方式产生的增长对企业才是改变命运的增长。

　　洗脑不成再换不迟

　　作为高层营销管理者，在实施变革的过程中，要扮演多重角色。

　　第一是策划者的角色，这一点刘经理可以说第一阶段做得很好。

　　第二是培训者的角色，要对营销队伍开展大量的培训，变革一定是从洗脑开始的，这是高层管理者的责任。

　　第三是模式总结者的角色，在实施过程中，高层管理者要及时对模式进行总结，从而形成简单、易行的操作手册，从而实现平凡的人干不平凡的事。如果一个策略只能是精英才能完成，则是管理者本身的失职。

　　第四是巡视和纠正者的角色，对于一个变革的实施，管理者要适时巡视，并对偏离者进行纠正，这样才能保证效果，同时可以对实施过程进行监控，从而可以实现发现先进的经验，予以总结推广，发现问题，找到根源，是能力还是态度，从而进行针对性处置。

　　第五才是处置者的角色，对经过了前述几个角色的努力，依然冥顽不化、不能改变、拒绝改变甚至破坏的队员进行坚决的处置，需要注意的是，处置一定要达到"杀一儆百"的目的，一定要公平、公正、公开，同时需要防止大范围调整。

　　因此，变革过程中，针对营销团队的转型，必须从培训开始，从模式推广开始，从把复杂的问题变简单开始，从树立榜样调动"德高望重的老人"开始，从引入新人刺激、稀释开始，从调动多数开始，而不是简单的"不换脑袋就换人"。

　　采取这种做法，从原因来看，与刘经理的经历有关，从基层升起的业务精英，带有"草根"性，在做营销高管后，对角色认知不足，处理问题的方式调整不够；从结果来看，这种做法对队伍是不负责任的，对企业是有伤害的，最终必然伤害自己，事实也证明了这一点。其实，对于高层营销管理者来说，专业能力固然重要，平衡能力和协调能力、沟通能力尤为关键。

　　马鑫良（山东新华医药贸易有限公司终端推广经理）:执行力点燃退烧药市场

　　3年前，甲制药公司进行了一次整顿，针对营销部门只懂"管理"不擅长"营销"的现状进行改革。该公司在国内也算有一定的知名度，产品众多，以西药为主，凭借着产品优质和多年的市场运作，在全国占有一定的市场份额。其缺陷有二：一是没有独到的新药产品，缺乏品牌知名度；二是多年来延续国有体制从事"管理营销"，缺乏创新。

　　基于此，甲制药决定启用新的营销经理，大胆改革，于是，刘经理走马上任。作为一名女性，刘经理获得启用的原因是多方面的：一是原为销售人员的刘经理多年来都是销售状元，具有一定的市场开拓能力，敢想敢干，后被提拔为营销部门的市场部副经理；二是没有背景，属于典型的草根英雄，不会牵扯到公司利益的方方面面。

　　草根英雄的"草根"执行力

　　刘经理在分析了所有的产品后决定树立个性品牌，重点操作某解热镇痛药。该产品临床广泛应用于退烧，同时对关节炎、急性创伤性疼痛有一定的疗效。这个退烧药有两个规格，分别为6袋装和12袋装的颗粒剂，重点操作12袋装走高端市场，6袋装和其他产品仍延续过去的模式正常销售。有副经理提出异议："有低端的6袋装流通，12袋装在高端市场可能不好销售。"刘经理的打算是，以高端带动低端的模式拉动退烧药销售，重点操作高端产品，6袋装根据市场情况适量放货，同时提价，抬高要货门槛，保护大规格装产品在高端市场的操作。

　　甲制药有一定的市场基础，操作此产品难度不是很大，但上量却存在一定难度。销售人员抱怨："市场同类产品众多，且不乏品牌产品，我们如何竞争？"市场部经理经过半个月的折腾，拿出一份退烧药市场行情的分析报告。刘经理阅后，找来市场部经理说："这些东西我也能从网上下载，有什么用？我们的退烧药不仅仅用于退烧，也能用于风湿性关节炎和创伤性疼痛。按你的市场调研报告，市场已经饱和了，我们就可以放弃了。"

　　这一年，刘经理换掉了市场部经理、辞退了几个"德高望重"的大区经理，重新启用有创新意识的经理。有人提醒她："这些人都是有背景的，你辞退了他们，不怕麻烦吗？"刘经理却说："我搞的是营销，不是政治。" 在近两年的时间里，刘经理带着营销团队南征北战，使该产品的销售突飞猛进。其他同类产品多是盯住儿童退烧市场，甲制药的退烧药则不仅用于临床内科，外科也同样适用。刘经理的营销模式几乎也是采用"管理营销"，但效果出奇的好，原因在于她强调的是执行力，而不是策划力。她强调："再好的营销战略如果不能强有力地去实施或者在实施过程中变了味，都会半途而废，关键在于执行。"

　　由于刘经理操作得力，营销形式大好：给予代理人的返利等优惠政策都能及时送到客户手里，不存在销售人员中途克扣的情况；营销人员不再完全依赖代理商，而是采取蹲守方式与临床医生及时沟通；在长期操作高端市场的过程中，通过培养市场，逐渐让医院认同产品。

　　我动了谁的奶酪

　　该退烧药在上海、天津等几大医院销售形势良好，销售人员坦言："一些同类产品开始受到冲击，有多家医院开始使用我们的退烧药。"刘经理在一次动员会上说："我们动了他们的奶酪，但他们想夺回去却并非易事，因为我们的市场根基越来越深，只要我们稳扎稳打，谁也动不了我们的市场。"

　　截至去年下半年，该退烧药的市场份额逐渐提升。此时，刘经理决定在低端市场开发6袋装产品，初步决定开发第三终端，选择样板市场随同其他几个产品开发。这时的甲制药营销人员已"换血"近半。用刘经理的说法是："要么换脑袋，要么换人。"她坚信营销战略可以规划，营销策略可以制定，但营销管理不能不执行。可是，自去年开始，刘经理也隐约感受到了来自公司内部的压力：有些人不能辞，有些人需要高升，有些人需要照顾，有些人不能惹。刘经理顶住压力做营销，她自己培养起来的人善意地劝告她："你动了人家的奶酪，人家没饭吃了，要找你的麻烦。我们是多年根深蒂固的企业体制，你不能不考虑。"

　　刘经理希望通过促销费用开发市场，其第三终端方案提交到公司多日，仍迟迟没有结果。终于有一天，甲制药再次进行人事调整：刘经理高升到总公司担任副总经理，负责产品质量。新委派的营销经理对现有营销模式进行了调整，口号是"市场在变，我们必须变"，他将适当调整产品结构和营销策略，并上交了自己的营销创新方案。

　　刘经理没有看到这份宏伟的蓝图，回头看看自己两年来走过的路：该退烧药的销售量同比提升了400%，费用却下降了30%；其他产品的销售业绩也有所提升。她有些痛心疾首：难道自己的下课仅仅是因为没有创新吗？刘经理没有上任，她清楚自己已经被架空了。离职时，她在办公桌上写了一句话："神马都是浮云。"想来，这位年轻的经理似乎看淡了一切，放下了自己辛苦经营了两年多的市场。

　　马宝琳（医信横通总经理）：收放自如方能修成正果

　　想看清楚、想明白这件事，并找出好的办法，首先要抓住本质。

　　简单有效，但无推广价值

　　刘经理主要采取三招：一是选择了重点品规，二是扩大了适用范围，三是加强了销售管理。选择重点品规无需多谈，扩大适用范围也在情理当中，因为这类药都是消炎镇痛退热药，本来就是这么个药理作用，三招里面作用最大的就是销售管理。

　　但是她的营销策略推广价值不大，采取硬碰硬的手段，通过解决国企里面最头疼的销售费用管理而奏效。这个手术看起来很简单，动起来很复杂，能不能动好手术要看时局、群众基础和高级管理层的意志，还有地方政府的意思，需要满足天时、地利、人和。

　　不是看不破，而是不敢做

　　有些国有企业盘子大、资源多、人心散，行政管理严、销售管理差，其中最难的就是销售管理，销售管理中最难的就是销售费用不能保证100%花对地方。只要花在应该花的地方，销量马上增长，费用率马上降低。囿于体制和地域原因，一些老的国有企业内部关系盘根错节，有很多执行层的人都有当地政府背景，开人很难，做到"不换脑袋就换人"很难。领导们不是看不清问题所在，而是不想采取这种过激手段。

　　管理驾辕，策划加鞭

　　刘经理强调的是执行力，而不是策划力，这么做不是不对，而是放在老国企不合适。

　　笔者曾撰文指出：企业四力，策划是爆发力，管理是控制力，文化是凝聚力，政策是驱动力，其中管理驾辕，策划加鞭。什么意思呢？靠管理能让一个业绩很好的企业保持健康和长久，但是不能让一个业绩不好的企业有突发的快速成长，快速成长一定是靠策划，也就是创新，通过创新让原来的管理问题变成不是问题。举一个不现实但容易理解的例子：把自建队伍变成大包，一切克扣费用的事就全没了。

　　办大事要靠大智慧

　　笔者讲课时经常会讲这个案例――邓小平用"一国两制"解决香港问题的大智慧。"一国两制"当时刚提出来时给人的感觉是开天辟地、匪夷所思，是一个伟大的创举。因为我们不是想要香港那块地，中国这么大，多个弹丸之地没有多大用，我们要的是繁荣昌盛、稳定的香港，要的是香港这个样板和窗口。动用武力，只能得到一块地；和平回归，但是变成社会主义，就丧失了样板和窗口作用；还是资本主义，又和大多数人的意识形态有冲突。

　　怎么办？一国两制，再两制也是一国的。

　　疖子要等熟透了再挤

　　伟人之所以成功，是因为他们生在一个伟大的时刻，跟个人能力有关，更跟当时社会矛盾激化到什么程度有关，早生几年会成为先烈，晚生几年会丧失机会，这就是"时势造英雄"的真正含义。就像人长了个疖子，天天疼，很烦，想快点治好，但挤早了白挨疼没有用，等熟透了再挤，不但不疼而且马上就好，这样才是名医所为。

　　企业的变革和社会变革同理，也和挤疖子同理。最关键是要等到矛盾激化到极致，比如等到企业发不出工资时，这时候全企业上上下下都会要求变革，反正已经没有油水了，与其饿死不如一搏，本来就没有利益了也就不在乎失去什么了。或者等到当地政府着急，国资委强势介入，相当于钦差大臣拿着尚方宝剑来了，而且问题处理不好，钦差自己也要丢了小命，这样也是一个好的局势。

　　总起来说，变革需要局势逼人，需要最高决策层高度一致，需要有广泛的群众基础，三者缺一不可。

　　风物长宜放眼量

　　站在企业的角度，刘经理在销售和管理上都做出了很大贡献；站在刘经理本人的角度，她按照自己的想法获得了阶段成功，然后又失意，她能够从这次失意中获得人生智慧，经历这一件事，她可能会从一个销售干将真正转型为一个管理者，所以对她本人意义很大。

　　她不应看破红尘，而应该升华到更高的境界，这对年轻的刘经理的后半生发展有利。

　　[结语]

　　管理是收，策划是放

　　具体做法、怎么策划需要根据企业的实际情况，这里只能根据笔者曾经操刀国企变革的情况举个例子，仅供参考。

　　比如：别人的奶酪不动，也就是销售政策、组织架构不动，而是加大市场拉力，可以用广告启动市场，提升品牌感召力，提升患者对产品的认可程度和购买欲望，这样终端走货量增加，直接带动销售人员、各级经销商的热情。企业多卖货，大家都赚钱，管理矛盾被弱化。这里要注意几个要点：一是这里的广告启动指的是广义的广告，可能是电视广告也可能是大量软文新闻，也可能是大型公关活动，也可能是大型CME工程，OTC和处方药都可以做。二是费用预算，这类国企可能没有利润，但都有钱，所以预算多少不是钱的问题，而是认识和预期的问题。三是费用控制，这个最关键。可以聘请专业咨询公司，策划和操盘执行全包，组织上直接向董事长汇报，不假销售团队之手。四是具体操作，怎么保证这样就能成功呢？这是战术问题而非战略，说起来技巧就太多了，不是今天要讨论的问题。在这里只说一句：不要因为你打过广告亏了，就认为打广告不行，天下没有白打的广告，打亏了绝对是操作的问题。

　　最后强调一句：管理是收，策划是放。碰到这种困境一定要放，而不是收，要先放后收，边放边收，收中有放，收放结合。刘经理只有收（把节流的费用给收了），没有放，所以虽然获得了阶段成功，但没有最终修成正果。