A制药公司是一家经营多年、较有实力的中型医药企业，中成药、西药几乎各占一半，一直延续“新药走临床、普药靠商业”的营销路线。企业有2个商业分公司，分别负责临床和普药，各自为政，60多个产品有两路人马跑市场。营销人员扎堆倒不是主要问题，更重要的是营销资源的浪费。A制药公司愈来愈感觉到营销资源吃紧，于是决定合二为一，成立营销总公司。经过几个月的商讨，于今年年初合并了2家商业公司，正应了营销人员私下里的话：“合久必分，分久必合。”

 

 

　　整合最麻烦的工作是人员调配，新上任的营销总公司张经理对200多名人员进行调整，一部分负责中成药，一部分负责西药，其余暂时回到企业某新车间帮工（资源调配后决定成立第三终端销售部门，再让这些营销人员返回从事销售）。企业内错综复杂的关系让张经理焦头烂额：哪些人该留下？哪些人等待建立第三终端队伍时再启用？深思熟虑后，张经理采用了与部门负责人谈话、营销人员业绩考核等多种考核办法定出了人员整合方案。经过1个多月的调整，总算安置好所有营销人员。尽管此政策相对合理，基于各种因素，张经理还是招来一些不满，有营销人员私下称：“出身不好，找工作都难；背景不好，想提升都难。”

 

　　 （【评】 鲁凤友：企业有200多人的营销队伍，规模较大，应当根据每个人的特点和能力评价，进行全方位的市场营销培训，如产品培训、客户管理培训、推广技能培训、商务培训、策略培训、渠道培训、价格谈判、合同管理、代理商管理、渠道管理等等。培训完成后，根据每个人的特点进行市场分工，适合跑市场的员工分到第一终端部，适合招商的分到招商部，适合做第三终端的分到第三终端部，适合药店的分到第二终端部。总之，要发挥全体营销人员的积极性，做到各显其能，各尽所能！）

 

 

　　A制药公司的产品先前采取新药、普药两种营销战略，即新药采取招商策略从事临床，普药产品走商业公司路线。而目前，A制药公司走中药、西药两条线，彻底颠覆先前的营销模式，并从中成药产品里提取5个产品、西药产品里提取3个产品开发第三终端。总公司没有干预这种调整，认为这些产品有一定的市场基础，目前只是重新调整营销资源，不会影响大局。事实上，张经理的压力不是产品的整合，而是营销资源的衔接：如何把各个独立的营销资源（包括销售促进、人员推销、事件、赞助和客户服务等）综合成一个整体，产生协同效应？

 

　　 （【评】 鲁凤友：企业有60多个产品，分成新药和普药不太合理，以西药和中药的分型管理也不合理。现阶段的市场体系是以政府的招标挂网和价格体系为分型标准，只要政府的挂网价格适合按新药运作，就按照处方药的市场管理要求做，走第一终端市场，价格高一些的产品走高端市场大中型医院，价格低一些的产品走第三终端乡镇医院和社区医院；没挂网的品种可以走第二终端市场大型连锁药店、单店和私营药店等。）

 

 

　　经过上半年的整合，A制药营销公司分成了三大部门：中成药营销部门、西药营销部门、第三终端营销部门，3个部门3个副经理，统一由张经理“掌舵”，具体的营销操作方案大权由各副经理定夺。各副经理多延续了先前的营销模式。在西药部门，刘副经理仍旧采用“新药招商、普药走商业公司”的模式。他认为，此次营销资源的整合无非是总公司人员的调整和营销资源的重新分配，如果自己大胆创新，一旦有个闪失，其他经理要看自己的笑话，还是稳扎稳打好，毕竟客户资源依然存在。

 

　　 （【评】 黄德华：其实销售组织结构可以采取商务与临床两个模式，商务部负责所有药品到商业公司和医院药剂科的工作，临床部负责那些需要做临床医生促销工作的药品，可以根据药品情况，把临床部分为西药临床部、中药临床部，三个部的经理直接向张经理汇报。同时成立市场部，设立产品经理，归属市场经理管辖，市场经理直接归张经理管辖。产品经理可以按照科室划分组别，比如神经组产品经理等，也可以再按照西药、中药组细分，比如西药神经组产品经理。）

 

　　张经理把大多数精力用在了第三终端，他亲自上阵，督促韩副经理搞好第三终端建设。事实上，经过大半年的运作，A制药公司唯独在第三终端建设上有所突破。张经理的促销活动一波接着一波，第三终端搞得风风火火。而中成药部、西药部在资源上有些吃紧，他们到总公司诉苦：“我们的营销资源都被第三终端掠夺了。”