随着新医改政策影响的逐步深入，药店终端经营压力的加大，品牌药终端价格混乱已成为品牌OTC企业非常头疼的问题，它耗费着企业大量的人力、物力和财力，但又不得不做。不仅如此，怎么维价？如何保证维价一次之后价格问题不再反弹？有没有办法杜绝品牌OTC产品在终端的“价格战”命运？工业和商业如何合作才能共建共赢格局？一系列的问题困扰着这些年在OTC市场上艰苦维价的品牌工业企业。

　　在此背景下，中国医药精英俱乐部于8月28日组织了一场以“品牌维价、终端上量”为主题的精品沙龙，30多位来自全国百强工业企业的营销老总围绕“品牌药维价如何开展”与“通过维价如何实现工商共赢”两个相关议题展开了热烈讨论，现将精彩观点整理如下，以飧读者。

　　维价就是做纯销

　　李从选（滇虹药业副总经理）

　　首先要明白维价的目的是什么，不能简单地为了维价而维价。在目前的营销阶段，要树立这样一个观念：维价就是为了做纯销，也是实现品牌销量的提升。

　　经历了近几年的“价格战”洗礼，中型和大型连锁药店都拿品牌产品作为打“价格战”的首选。这样的做法是可以理解的，在有着同样的市场环境、经营方式和产品同质化的情况下，“价格战”是不可避免的。如此背景下，近几年来的品牌药基本处于平进平出，甚至价格倒挂的局面。药店之所以还在销售这样的没有毛利的产品，是因为其可以带来的客流量。在这样的市场现实下，工业企业就应该树立起“维价就是为了做纯销”的观念。

　　水往低处流，从一级（代理商）到二级（代理商），二级（代理商）到终端，终端到消费者，各个节点一定存在一个价格差（即利润），这是驱动产品在渠道各个环节顺畅流动的主要因素。因此，提升产品的价格体系就是提升产品在渠道中的流动性，只有提价，流动性才能保证。

　　目前，很多品牌产品在终端的零售价都远远没有达到国家规定的零售价，我们现在所讲的这个“维价”，并不是在违反国家政策，而是要将其提升至正常水平。在做终端维价工作时，我们需要在以下几个问题上多做考虑：

　　1.品牌OTC代表。在目前阶段，OTC代表的第一职责是终端维价。没有足量人员的品牌产品基本不要奢谈维价。

　　2.连锁不愿卖品牌产品就是因为价格倒挂。因此，工业企业必须强力维护好自己产品的零售价格体系，阻止连锁之间互窜，与商业、连锁合作时要签订价格维护协议，保持商业和连锁的合理进销差价。价格体系混乱，返利基本是没有意义的，从这一层面来讲，保利大于返利，维价就是保利。

　　3.维价之后再去做促销和让利活动。价格卖穿或者平进平出，任何终端让利与促销活动都是白费。就目前来说，连锁对品牌产品的毛利率要求是45%，必须保证进销差价在25%，然后让利20%才可进入第一主推，40%能保证不被拦截。

　　4.渠道和终端同时维价才有效。逐步提高整个产品的价格体系，需要从渠道和终端同时进行，保证终端拿不到低价货才有效。要制定出一级二级三方协议、大客户大终端协议，让他们都有价格维护和市场开拓一级利益的分配方案。同时要严控渠道，设立禁销终端客户、黑名单客户。

　　5.签订同城同价协议。一家一家地说服终端签订同城同价最低零售价协议。在实际操作时，企业可以先搞定最大、最难的平价药房。提价工作必须在同一天开始，3天内完成，以防价格反复。

　　6.注意全国大连锁的跟踪协调。设专人跟踪全国大连锁，以便及时协调，同时注意大连锁各省公司落地门店的维价流程。

　　7.自身团队的执行力是关键。有系统地运作，把终端维价当作一场长期的战役来打，必须设置奖惩机制，强力处罚维价不到位的办事处和人员。
考虑多方需求

　　陶朝晖（上海复星医药产业发展有限公司副总裁）

　　维护产品价格的一致性，最重要的一个目的是为了维护品牌形象。以白加黑为例，定价在12.5元，意思并不是要所有的药店、终端都必须卖这个价，11.8元或者13.5元就都不允许卖，这种做法太僵化。笔者认为，维价维的应该是一个区间价，而不是某个精准价位。在一定程度上，消费者对细微的价格差是不敏感的。维持一个区间价就足以对企业的品牌形象起到一个维护的作用。

　　第二点，我们要考虑到商业、药店的特殊需求。很多药店都有自己的市场定位，有些打的就是平价牌，他们确实会把价格定得便宜些。对于这些细微的价格差别，我们没必要较真。既然是工商合作，我们就应该尊重这些不同连锁的个性。

　　第三点，维价的重要工作在于练内功，也就是说产品出现市场价格紊乱，很大一部分原因在于企业自身。

　　笔者曾经问过不少连锁药店老板：“你们会拿什么样的产品做价格标杆？”他们回答：“有两种情况。第一种是会拿特别响的品牌（做标杆），因为他们有代表性；第二种就是厂家价格混乱的产品。”笔者有过这样的经验，厂家过度追求销量，销售人员只好压货，把终端的费用用到渠道上，而这笔费用的混乱很快就会显示在终端的价格上。

　　绝大多数的终端价格混乱是厂家自己造成的。因此，要形成长久、稳定的品牌形象，还有赖于厂家对自己的品牌多做一些长期的规划，从品牌生命周期和整体营销策略方面多做考虑，克服短期行为，尤其是渠道促销行为。

　　最后一点，在如今的OTC市场格局之下，我们要将投入品牌建设的有限资源重新分配。上世纪90年代以前，绝大部分费用都被厂家投入到广告方面，现在我们要重新考虑。药店通常的毛利都在30%以上，而品牌药通常只能给到他们15%~20%的毛利率，药店当然不乐意卖。因此，我们要开始多关注药店需求，关注各方面的利益分配，关注在打广告的同时是否考虑到了商业客户的需求。

　　首推不是目标

　　杨泽（佛山德众药业有限公司副总经理）

　　药店有高毛利的产品、低毛利的产品，还有亏本的产品，亏本的产品是靠高毛利的产品来填补的，从而在整体上保持盈利，这是药店的一种经营方式。但是换个行业来讲，例如快速消费品，这个行业的所有产品都薄利，只要亏损就不卖，不管你是不是品牌、多大的品牌，这就是市场现实。

　　所以，我们应该认识到，维价应该遵循两个基本原则：一是让卖我们产品的终端不要亏本，亏本就可能被下架或藏起来卖。二是要实现一定的毛利率，让药店愿意正常卖我们的产品，实现不了主推，但也不要倒推，能达到这个程度也可以。

　　在此两大原则的基础上，有人认为，维价之后应该想办法达到这样一个目的，即商品高毛利，让店员首推。这种想法无可厚非，但是操盘手首先必须意识到，维价是需要付出一定代价的。要投入大量的人力、物力和财力，而且一段时间内也会影响到厂家的终端销量。对于处于不同发展阶段和发展水平的企业而言，如果维价的代价太大，企业难以负担，就没必要这么搞，可以暂时先维持现状，能低价甩货也不错。

　　还有一个问题值得上游工业注意：连锁其实并不具备很多人认为的推广功能。从今年下半年开始，笔者开始管理本集团的连锁药店，这给了笔者从不同角度看问题的机会。笔者发现，有些高毛利产品并不好卖，因为顾客很可能不需要，他们还是想买品牌药，所以其实药店也特别想卖品牌药，因为有顾客需求，但是品牌药的毛利又太低，这就是矛盾。如果厂家能给药店多一些资源，这种多方合作也不是实现不了。反过来说，厂家的一个重要工作还是不能放弃做消费者工作。在OTC产品中，消费者的购买意愿占据非常重要的部分。

　　最后，提醒大家，维价是一个长期工作，如果真想做好维价，就不要将首推作为主要目标。不是畅销的产品，就不可能成为药店首推。

　　互信协作求共赢

　　张继明（桑迪咨询机构首席咨询官）

　　品牌药之所以成为品牌药，是因为拥有良好的知名度与美誉度。部分药店拿品牌药促销，看重的就是其在市场上的影响力与消费者的认可度。拿品牌药做促销，无疑能提升药店的客流量，从而提升药店的营业额。但对品牌工业来说，这并不完全是件好事，或者说是弊大于利——虽然短期销量增加了，但由此造成的价格混乱隐患则是长期的，甚至对品牌药会造成致命伤害。

　　那么，药店为何宁愿损失品牌药的销量也要拿它来打“价格战”？这个问题的根本还在于毛利率的大小。

　　作为市场主体，无论是工业、商业还是终端，追求利润都无可厚非。但唯利润论最终伤害的是中国医药行业的整体健康发展，当行业体制变得越来越不利于中国本土品牌工业企业发展时，商业和终端的发展也将变成无源之水。产业链上的内部矛盾不解决，中国医药产业将永远走不出仿制的低水平竞争，以及劣币驱逐良币的怪异市场格局。中国药企、药店转型的梦想亦将遥遥无期。

　　回到维价问题上来，维价不应该成为工业和终端之间不可调和的矛盾。任何矛盾都有它的解决之道，前提是矛盾双方愿意平等地开展对话，在此基础上，双方富有创造性地开展一些不同于现有盈利模式的合作。试想：如果品牌药能在给药店带来客流量的同时，本身又能产生销量和利润，药店又何苦跟品牌药过不去？品牌工业又何尝不想给终端多带来一些利润？维价则是保证双方在销量和利润的共同需求，因此，完全可以多开展一些对话沟通，实现工商共赢。

　　而作为品牌药企业，每家拥有的资源不一样，如果能实现终端零售的共享，在多个区域市场共同开展相关市场诊断、营销培训，联动促销，强化执行力，只要品牌药功效不产生直接冲突，就完全可以与零售药店紧密配合，大家一起把销量提升起来……

　　像这样的合作策略有很多，无论是工业与工业、药店与药店，以及工业与终端，各方应建立一种互信协作的战略伙伴关系，只要确立好合作的利益共享原则，共赢的局面指日可待！

　　更多观点

　　维价不能头痛医头、脚痛医脚

　　在市场经济中，价格是由供求决定的，生产、渠道、终端库存越大，产品的市场价格越乱。库存超过一个半月，甚至两个月，那么这个价格始终是难以管好的。维价不能头痛医头、脚痛医脚，很多企业都在今天吃明天的粮，库存超过警戒线，市场上产品泛滥，如何控制价格？这个问题应该引起公司高层的特别注意了。

　　——祝匡善（浙江康恩贝集团首席顾问）
维价再一次宣告逆淘汰体制存在

　　但凡需要维价的，都是品牌药，非品牌药不存在这个问题。

　　在这样的逆淘汰体制下，造就的是低水平的模仿——仿制。这对中国医药行业的发展是不利的，从根本上说，它扼杀了中国药企的创新能力，造就了市场的混乱和低水平竞争。因此，维价工作除了企业本身的问题之外，还有一个原因在于行业管理、行业体制的不健全。作为工业企业，我们要团结起来，促进行业规范建设和健康发展。

　　——何天立（海南快克药业总经理）

　　终端维价不可跟风而强为之

　　维价作用不大，因为工业企业和连锁的需求可能就是对立的。我们曾经以为自己可以为连锁带来大的人流量，带来品牌的支持，甚至给他们提供培训，但结果却是：我们的产品越能给药店带去客流，他们就越拿我们的产品打“价格战”。实际上，他们最需要的还是能够看得见的高毛利。我们有太多资源投入到品牌建设、团队建设、消费者教育里面去了，剩下的资源已经不能给终端提供足够高的毛利。企业有多少能力、花多少钱、支撑多长时间开展维价行动，是需要因企业而异的。终端维价不可跟风而强行为之。

　　——黄清安（医药营销资深人士）

　　有特色的产品几乎不用维价

　　在维价这个问题上，我们除了考虑渠道和终端外，多从消费者、差异化角度去思考问题，效果可能会更好。如果自身的产品有影响、有特色，其他产品无法替代，维价是几乎不用做的。

　　——盛洪流（江中集团副董事长）