据医药经济报报道，新医改后，医药代表何去何从成了行业讨论的热点。有专家说，医药代表的作用在弱化，医药代表面临失业压力；有专家说，医药代表的作用将强化，医药代表将迎来重塑价值的好机遇。
 
　　在一个论坛上，医药营销专家们围绕“医药代表队伍将弱化还是强化”的话题展开讨论，笔者在该论坛上发表了自己的观点，认为在新医改形势下，我国医药代表队伍将得到强化。
 
　　横向在减弱，纵向在加强
 
　　新医改后药品营销模式的未来趋势将是以专业的学术营销为主，带金销售模式将更加隐蔽，变相的学术营销依然存在。人员销售将更加强化，药品的战略营销与品牌营销将得到提升。
 
　　新医改政策中的“收支两条线”与“取消药品加成”等政策，虽然切断了医院从药品上获利的利益链条，但是并没有切断医生开大处方从药企获得回扣的链条。现在，医生从药企那里获得利益回报，与医院无关，他们是单向暗地里进行的。医院从药品上获利减少，很有可能影响医生明的收入，此时很多人都会从暗地谋取更多的利益以维持与以往等同的收入。
 
　　新医改政策通过目录限制了医生对药品选择的自由度，使企业销售人员对医生处方行为的影响力发生变化：横向在减弱，纵向在加强。
 
　　所谓的横向在减弱，是指医生处方药品必须在目录范围内选择。没有进入目录的药品，医生处方的难度较大，医药代表的作用难以超过药品目录的作用。但是企业政策事务与药品品牌的作用在增加，外资企业都有政策事务部去做对药品目录决策有影响的官员和专家的工作，药企的影响力从医生转向了官员与专家，从由医药代表施加影响转为药企的政策事务专员和产品经理施加影响。
 
　　所谓的纵向在加强，是指在目录内药品的竞争将更加激烈。哪家药企的医药代表综合能力强，哪家药企的销售政策“高明”，哪家药企的药品将得到医生“关照”。
 
　　难题和困惑要靠自身和政策解决
 
　　人员销售活动实施中主要存在的难题是药企高管普遍追求销售量最大化以及本身管理销售队伍的专业性偏低。要解决这两个难题不容易。一要靠药企本身；二要靠国家相关政策。
 
　　药企本身必须明确自己存在的使命到底是患者的利益第一，还是药企销售额（或销售利润）第一？有的企业似乎解决了这个问题，但是在具体操作中依然存在这个难题，他们对医药代表的考核还是以销售额为第一指标。医药代表本是宣药的职业，却被药企高管的管理体制变成了人人喊打的过街老鼠。医药代表经常被媒体或老百姓说成“三陪”的职业，比如网上流行的“好好的医德，被医药代表废了”。最近网上流行的“医药代表李宁”事件，还有“医药代表因行贿被判刑”等。这些对医药代表来说很不公平，因为医药代表其实是为药企高管做工作的，医药代表不良行为的真正根源在于药企的高管，所以做医药代表挺冤的！
 
　　解决的方法就是医药代表出了违反社会公德与法律不允许的现象，首先处罚的应该是药企的管理者，而不是医药代表。
 
　　打造高素质营销队伍
 
　　培养高素质的营销队伍将是大势所趋。药企的营销队伍包括：销售队伍、市场队伍（产品经理队伍）、商务队伍、医学队伍、政策事务队伍。5支队伍就好比5个手指头，紧紧握在一起才是拳头，拳头的力量与威力就胜过任何指头或并列的5个指头。
 
　　市场队伍好比大拇指，代表了方向；销售队伍好比食指，很灵活，常常与大拇指并用，两个组合在一起，就可以完成很多动作。指手划脚常用的是食指。商务队伍好比中指，中指最长，代表了渠道。三指可以组合成“OK”形状。医学队伍好比无名指，而黄金戒指一般戴在无名指上。政策事务队伍好比小拇指，而人们朝圣拜佛的时候，都是小拇指领先。
 
　　这5支队伍不要追求平均发展，而是协调发展，只有先后之分，没有轻重之分。如果资源有限，应该是先要有产品经理队伍，接着就是销售队伍，其次是商务队伍，再次是医学队伍，最后是政策事务队伍。而我国本土企业一般先是商务队伍，接着是销售队伍，其次政策事务队伍，再其次是产品经理队伍，最后是医学队伍。本土企业的这种组建营销队伍的模式将面临极大的挑战。
 
　　医药代表管理是关键
 
　　在管理医药代表队伍的问题上需要注意以下关键点：
 
　　一是科学地制定销售指标。鞭打快牛还是鞭打慢牛是一个两难选择，但是理性地看，应该是鞭打慢牛。但现实生活中，99%的管理者是选择了鞭打快牛，奉行所谓的能者多劳。结果就出现了能者不见的怪现象。销售指标不仅仅是销售额指标，还有拜访量指标、会议指标等。
 
　　二是合理规划管理跨度与管理层次。目前很多企业一线管理者的管理跨度偏窄，一个主管管理3～5位医药代表。而销售总监管理跨度偏大，直接管理的对象达10～15个左右。当然，也有部分企业销售总监管理跨度过窄，如卫材公司在2007～2008年的销售总监只管理3个大区的销售经理。
 
　　美国销售管理专家的观点：一般来说，在销售行业，基层销售管理者有效管理的下属不超过12人，中层管理者有效管理的下属不超过10人，高层管理者有效管理的下属不超过7人。互联网时代，据美国110家企业统计表明，一个上级管理12～15位下属是最佳的管理幅度。按照这个观点，如果销售员为2000位，那么基层销售管理者为133人左右，8位销售经理、一位销售总监即可。管理层次分为3就可以了。如果给销售经理配一位销售助理，那么管理层的人数为（133+9*2）人，管理者比例为1∶14左右。此时销售管理效率最大化。
 
　　三是科学地制定销售薪酬。我国药企制定的销售薪酬很容易出现销售曲棍球棒效应、卡尼曼损失厌恶效应以及棘轮效应。很多问题的根源在于此。
 
　　四是加强对产品经理、销售经理的营销管理与队伍管理培训，以提高他们的专业管理水平。加强医药代表的推销技能、营销技能的培训，使他们的拜访方法具有专业性。通过提高队伍的专业技能，提升企业的竞争力，这是企业长青的不二之门。