中国医药报报道，如今，登陆华源集团的英文网页www.chinaworldbest.com，仍然会为其所代表的含义“中国和世界最优秀的”而心中一热。这个曾经怀揣“打造医药航母”梦想的企业，在经过了13年快速扩张后，不得不面对被别人重组的命运。跟它一同沉寂的还有倒塌的三九系和退出云药的东盛集团。这些昔日医药并购领域耀眼的明星，好运已在2005年渐行渐远。他们的落寞，不仅给医药行业蒙上了一层阴影，也给业内留下了沉重的思考。 　　解析失败案例 　　去年初，曾经有业内人士认为，在经过几年大规模购并重组后，2005年是医药行业的整合消化年，企业并购的步伐将放缓。那个时候，华源刚刚完成对北京医药股份的重组，实现了南北两个优势资源（南是上药集团）的呼应，资本从1992年成立时的1.4亿元，猛增到567亿元，旗下拥有8家上市公司，成为名副其实的“国企大系”。东盛则借国药集团之势入主云药集团，演绎了高难度的蛇吞象，成为当年购并舞台上最引人注目的角色。 　　然而，消化整合步伐放缓在此后不仅成为了对行业的警示，还因华源被收购，东盛退出云药和三九系高负债后违规占用巨额资金，原董事长以及数名高管先后落马而让业内外瞠目。 　　西南证券有限责任公司研究发展中心总经理、高级研究员张仕元认为，去年几个并购大案的失败各有代表性，是对八九年来医药并购的反思和总结。 　　2002年，华源以11亿元的价格购入上药集团40%股份；2004年，再以13亿元持有北药集团40%股权，一跃成为国内医药航母企业。然而，华源并购扩张的步伐似乎走得太急，银行贷款余额常年维持在百十亿元的规模，华源一直笼罩在高负债的阴影之下。去年9月华源的公告披露，华源集团所持有的三大嫡系上市公司——华源发展、华源股份和华源制药的全部股权在同一天被司法冻结。目前，国资委决心重组华源，也是为了缓解其资金紧张局面。 　　“资本风险考虑不够，快速大规模并购的成本如果不能依靠企业自身的消化和回报来抵消就会非常危险，华源就是非常典型的失败案例。同时，华源作为医药行业的新进入者，管理人才匮乏也是并购后难以消化的原因之一。”张仕元说。 　　众所周知，华源在打造医药航母的旗帜下，抢占优势资源的并购思路一直贯穿始终，但不少业内人士对于华源的做法并不认同，他们认为，华源的并购只停留在务虚的层面，完全靠资本运作构建庞大的身躯，核心竞争力并不突出。对此张仕元认为，华源抢占优势资源的思路并没有错，企业通过规模优势减少内部资源成本是提高竞争力的重要手段。“问题是并购后能否融合，能否提高企业的盈利能力。” 　　有业内人士认为，三九的失败暴露了政府有关部门对企业监管的不力。据了解，三九是最早受益于并购的企业。在上世纪90年代凭借几起成功收购迅速崛起后，因为敢于放权，启用年轻管理者尝到甜头而被许多企业效仿。此后，由于企业机制和管理滞后，三九模式开始失去往日的光彩。业内人士透露，三九辉煌的时候曾经接受了不少军转民的安置任务，负重前行令企业经营者抱怨升级。此后，当经营者从无权到缺少约束的有权后，权利欲便泛滥成了洪水，而国家有关部门对企业管理者约束、监管不够，导致权力急剧膨胀，最终搞垮了三九大厦。“从某种程度上说三九的悲剧是体制的悲剧，有关部门应该研究如何调动企业经营者的积极性，对他们的付出给予公正的回报，而不是要么无权，要么放权。”有人如此评述。 　　2004年，东盛集团联手国药集团，力压上海华源集团、香港华润总公司、上海复星集团等竞争对手，获得云药集团50％的股权，完成了医药行业当年最大手笔的整合。然而，没过多长时间，2005年年初，东盛质押了旗下多家子公司股权，尽管公司方面称此举的目的是向银行贷款，但更多的业内人士认为，东盛实际上是为了缓解收购云药集团所造成的资金过于紧张的压力；2005年末，东盛集团董事长郭家学向国内媒体透露：“目前，云药集团的事务已交给国药公司做，我本人主要做东盛集团内部工作。” 　　东盛作为民营企业近年来在并购舞台上的活跃分子，在云药并购上的一出一进耐人寻味。“东盛的成功在于品牌运作和市场营销，但是对于云药这样一个盈利状况良好，独立性非常强的企业，资本在他面前也是无力的。”张仕元说。 　　业内人士透露，事实上云药只是云南省招商引资一个重要筹码，云药本身盈利状况良好，凭借自身能力完全可以良性发展，因此对重组并不感兴趣。在这种情况下，无论谁入主云药其实都不能左右它的走向。“如果在并购中出资方没有掌控能力，并购将毫无意义，东盛退出也在情理之中。”张仕元说。 　　“目前，企业的并购行为中掺杂不少政府色彩，也是某些地区利益博弈的焦点，并不仅是企业自身发展的需要。在这种情况下，企业的意愿往往退后，在哈药集团等大企业并购中似乎都能看到这种情况。”一位业内人士说。 　　政策尚需配套 　　“在一个产业的健康发展中资本是重要的推动力之一，产业环境如何关系到资本投入的风险控制，投入一个健康的产业，资本的风险控制力就会高些，反之就会低些。因此市场环境的好坏直接关系到资本市场的成败。”张仕元说。 　　医药市场曾经被认为是开放最早、市场化进程最快的市场之一，医药行业也因此得益。然而，在经历了2004年行业效益大幅度下滑后，今天蓦然回首，不少业内人士认为，医药行业规模太小，受政策影响极大，导致市场化进程与政策不配套是行业付出惨重代价的原因之一，几起大并购案的失败正是在这一背景下发生的。 　　2004年，医药行业增长速度放缓，利润下滑，也正是近三年来国家政策出台密集期，企业不仅要面对市场的压力还同时要跟上政策的要求。2004年年底银行加息和2005年银行收缩银根使得企业收购风险越来越大。 　　另一个重要的影响因素是市场的畸形。按照目前国内制药企业的生产能力和技术水平，满足13亿人的购药需求应该绰绰有余，但事实上，国家发改委却为药价虚高问题伤透了脑筋，先后17次强制降价。“在一个正常的市场中，一般情况是质量好价格低的商品好卖，价格高的不好卖。然而，在我国的医药市场情况正好相反，质优价廉的药品常常没有市场，价格越高越好卖，终端市场是畸形的。 　　在这种情况下，行业表面的繁荣往往使进入的资本对风险评估不足。”张仕元说。中国医药企业竞争力研究课题组的李磊认为，导致市场畸形发展的根源在于我国公共卫生体制的科学性与相关政策的合理性，比如，外资产品在国内执行双轨价格，大量利润被外资企业拿走，而国内企业产品大多只能在低端市场相互残杀。正是因为这些与市场环境不匹配的规定才影响到整个医药行业的竞争格局。 　　张仕元提醒，近年来在医药行业出现了过分关注市场营销，而很少有企业进行研发，关注产品的现象，这是市场畸形反映到行业的重要体现。去年，国家食品药品监督管理局共批准了3万多件新药注册，但真正的一类新药却寥寥无几。 　　“产业升级后迫切需要新产品，目前全行业销售利润只有8%左右，研发投入不足1%，企业无力做研发。而国际医药巨头已有二十来家斥巨资将研究机构建在中国。”李磊说。 　　“并购本来是企业提高竞争力的重要手段，但一定要谨慎，要建立在市场行为上，做大并非做强。国外成功企业的并购向来都是非常慎重的，目的都是通过并购来获得市场利益最大化、股东利益最大化、投资利益最大化和业务的延展。国内企业的并购往往是以做大为前提，有的经营者甚至把并购作为升职的阶梯。而医药行业赚钱是通过好的产品来实现的。”张仕元说。 　　亮点依然可寻 　　尽管去年的医药并购充满了阴霾，但是仍然存在亮点。张仕元认为，华药与帝斯曼成功联姻和美国Vivo风险投资基金和其关联机构进入海正集团是最为引人注目的两个案例，也是国内医药企业融入全球并购大潮的开始。根据银河证券分析师的统计，华北制药曾于1998年及1999年占据医药行业流通市值的第一位，现在已经滑落至25名以外。日前，华北制药发布全年业绩预告，预计公司2005年全年度业绩亏损。然而，在世界维生素和抗生素产业巨头帝斯曼眼中，拥有两块核心业务的华北制药依然是一个有潜力可挖的“香饽饽”。众所周知，在抗生素高端产品方面，帝斯曼拥有国内企业并不具备的“绿色酶法”工艺技术，如果新的合资公司引入“绿色酶法”工艺，将有可能打破国内青霉素市场过度竞争的拉锯战状态，也将有力地打击国外高端原料供应商的国内销路。同时，由于国内维生素C的生产工艺高于国外，帝斯曼进入华药后，也将加强其维生素的竞争优势。而借助华药的生产优势和销售网络，帝斯曼及华药的市场份额将得以扩大。而海正之所以受到海外资金的青睐则是由于海正拥有一批独家的专利技术。 　　“未来的市场竞争和国家持续的降价政策还会使不少企业苦苦挣扎或被迫退出，而这正是大企业与外资的机会。”李磊说。与此同时，张仕元认为，经过市场的洗礼，国内一些企业已经开始理性对待市场，卧薪尝胆苦练内功，不再单纯追求规模效应。 　　“复星实业的作风一直比较扎实，在并购中充分兼顾了资本方和管理者的利益，没有像一些企业购并后采取换血的策略。虽然复星在医药行业根基尚浅，但也正因为如此而在并购中表现出宽容，博采众常的方式实现了并购后一加一大于二的效果。” 　　李磊则认为，目前在一些中小型企业中存在黑马。这些企业共同的特征是：民营化、负债率极低、拥有自己竞争力品种和差异化市场。“联想与先声药业的联姻，正是优势互补的体现。虽然联想被人评价为从进入的时刻起就已经想着退出，但是先声药业的优势和资源仍然不可低估。” 　　“2006年应该是医药行业休养生息之年，医药企业应该慎重反思，寻找机会。随着新型农村合作医疗制度加速推广和“两网”建设的深入，低端药品将再现光彩。因此，未来生产低价普药企业可能从中受益，具有差异化竞争优势企业将脱颖而出。同时，重视中药开发，拥有自主知识产权的中药企业将为民族医药工业崛起做出贡献。”张仕元说。 　　李磊则呼