2009年1月卫生部等六部委联合签署的《关于进一步规范医疗机构
药品集中采购工作的意见》
（以下简称“7号文件”）及同年6月联合下发的“关于印发《进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》有关问题说明的通知”
，对我国的招标方式进行了方向性的调整
，此举拉开了我国药品集中采购第四个阶段的帷幕
，向企业的下一轮变革发出了信号。
长期以来，业内俗称的“药品招标”既是企业赖以生存的命脉，又是大多数中小企业最头疼的问题，7号文件中的“由药品生产企业直接投标”，更是让不少企业捏了一把汗；而相比外企，本土企业对招标政策的重视程度又是难以望其项背的。本文以一个小招商企业
（以下简称“A企业”）成长为上市公司的案例，管中窥豹，探寻一个中小型招商企业的别样突围之路。
审时度势：以政策为导向转变营销思路
众所周知，
医药行业是一个政策性非常强的行业，因此A企业自成立之初，就明确了“营销活动紧跟国家及地方的政策走”的方针。在招标还是一片反对声的
2005年，A企业就提出了“
招商围着招标转”这一口号，在产品销售不到6年期间，凭借对投标的足够重视，一举成为了市场占有率最高、中标率和中标均价排名前列的企业。
为什么要以政策为导向来制定企业的营销思路？A企业的一位负责人给出了他的答案：
在企业上市之初，我们也曾经走过弯路，认为只要产品能生产出来，就能销售。后来事实证明我们错了，产品生产出来了，很多地方却没中标，有些地方中了标，之后却发现中标价太低了无法招商。有时候，产品任务下来了，国家却降价了，产品失去了利润空间……
后来，我们认真反省，仔细分析了行业历年来国家的政策，认为国家会坚持以药品集中采购作为市场准入的门槛，这个门槛对销售将会起决定性作用。同时，我们也发现，绝大部分企业对投标的认识也停留在非常原始的阶段，对经销商投标的依赖性太强，没有组建专门的投标队伍，即使有，也仅仅是准备资料的部门。
近几年来，各级政府一直强调药品集中采购的重要性和必要性，并没有很多企业预言的要“取消招标”的意思。因此，我们更加大了对招标的投入和投标人才的培养，要求投标人员必须分析每次招标的政策、细则和报价要求，为企业的营销策略提供参考依据。只要标前评估可以“生产企业直接投标”的，我们就尽量采取生产企业投标的方式，把投标的价格和中标后的配送权掌握在手上。这几年坚持下来，事实证明我们是对的，我们企业的产品虽然竞争激烈，供货价格上也没有多大优势，但我们还是保持了较高的中标率和合理的中标价格。这次国家的7号文件下发，我们企业也实现了顺利快速转型。
笔者了解到，国家对药品集中采购政策规划历时近10年，期间发布了十来个重要的法规及文件，经历了以下几个阶段
（如图1）。
而在政策的转型阶段，能像A企业那样提前准备并适时调整营销思路的企业并不多；能像A企业那样把政策吃透，以招标作为切入点的企业更是寥寥无几。这也是导致目前一些中小药厂在招商过程中陷入困境的一个原因：产品没有中标，就意味着完全失去了市场
（以往是地市级市场，现在是省级市场）；或者是产品即使中标了，但中标价很低，在后续招商中根本无法与同类政策较好的高价中标产品竞争。
重新定位：对投标形成自上而下的重视
在投标部门的职责设定上，A企业和其他企业一样，也经历了从不重视到重视的过程。在笔者从事招标的6年多时间里，走访了不少药厂及其投标负责人，但是不同企业的境遇却截然相反。
有些企业对投标缺乏足够的重视，还没有从以前招商
代理制下的投标分工中转变过来。
企业虽然设置有投标部门，但投标负责人仍然只扮演资料准备者的角色，其他一切事宜还是交给招标所在地的某个经销商处理；在市场上，企业又迫于精细化营销的需求，尽可能地分散经销商代理的区域。结果，一个省标下来，企业寄望某地的经销商能中个好标，地方的经销商又想着投入巨大却只能代理某个区域，往往等中标结果出来后企业才后悔莫及。
还有一部分企业，虽然清醒地认识到投标工作的重要性，却无从下手，干脆对部门的职能来个大整合，在人员编制不变的情况下，又增加了物价、医保、公共关系等重要职能，彷佛一夜之间就能使企业的投标功能发挥到极致。一个企业的投标负责人向笔者抱怨道，以前投个标准备一下资料就行了，现在职能扩充了，反倒更加吃力不讨好。药品零售价降下来了，是部门没维系好物价的责任；某个地方产品被医保踢出来了，也是部门的责任；与卫生行政主管部门的沟通，出了问题也多落在了这个部门头上。
依笔者看，以上一些企业的做法都有些矫枉过正，过犹不及。在结合以上企业和A企业对此部门定位的一些利弊后，笔者觉得以下的一些做法值得大家借鉴：
采取招商代理制的中小药厂，大部分产品同质化严重，在政府资源、技术和资金投入上，和大企业相比都有很大的差距。所以，中小药厂最好能像阿基米德那样，去寻找一个支点。而这个支点，A企业通过对投标的投入，给了我们很好的启示。
在部门和人员设置上，考虑到现在是以政府为主导的药品集中采购模式，投标已经成为企业在政府部门面前展示自己形象的一个窗口，所以中小企业应成立独立部门专人管理，同时，应赋予这个部门相应的权力，以制度形式明确该部门和相关部门的职责，匹配足够的资源。
在与招标办、物价局等与招标密切相关的主管部门沟通上，应由该部门专人定期拜访和沟通。在企业的证照更新、药品的检验、企业产品和技术的立项、产品报批与注册、各类认证等相关主管部门的维护上，应该由企业相应职能的部门专人跟进。投标部门还需要定期与这些职能部门沟通，反馈市场的第一手信息，起穿针引线或者参谋官的作用。
在医保方面，基于中小药厂在政府资源、地方政策解读及资金投入等多方面均不占优势的考虑，投标部门只需要作为一个准备的辅助支持即可，其他应依赖当地有实力的经销商或者以双方分工协作的形式去操作。
这样一来，投标部门不仅在工作导向上有所侧重，在其他部门面前也能得到更多的理解与尊重，当出现问题时，也能很快找到落实的部门，避免互相推诿的情况发生，最终使企业在投标上形成自上而下都参与，自上而下都重视的局面。
练好内功：建立合适流程及培养专业人员
在企业投标部门职能定位明确后，还需要建立一套适合企业的投标管理流程和做好专业投标人员的培养。在这方面，A企业的经验值得借鉴：
他们在投标方面采用的是项目管理的模式，即将每一个省
（自治区、直辖市）的招标都归结成一个项目由专人来管理。这样一来，全年各地方的招标被分成了若干个项目。在每个项目中，相关环节涉及到的部门都是项目管理中的一份子，承担相应的责任和义务。
然后，他们再把一个省的销售以招标时间节点为界分成若干份，形成一个
2年左右的大销售周期。每个销售周期，我们都以项目的时间节点为界，在不同的时间，按照既定的流程，由销售
、投标和市场的不同部门去参与。这样，能化繁为简，很好地解决销售中看似千头万绪的各种问题，让最合适的人在最合适的时间出现，以最专业的方法去处理相应的问题，最大限度地提高了工作效率，加强了各部门的分工协作。
其次，在投标人才的培养上，我们还充分吸取了经销商的宝贵经验。我们很清楚，与经销商打交道，只有“合作”才能“共赢”。在7号文件下发之前，经销商一直扮演着投标人的角色，他们在市场一线，经历了数次招标，积累了非常丰富的投标经验，只要生产企业肯虚心向经销商学习，经销商也是乐于将其所学传授给企业，让企业顺利以较好的价格中标，这样经销商最后还是获益的。
通过对投标相关部门的规划，给与足够的权限让其能成为企业的一个资源整合的平台，同时又借鉴经销商丰富的投标经验，结合企业自身对同类竞争对手的了解
、对全国其他地区的各类数据的分析和对招标政策的理解，一定能在招标这个门槛上抢占先机。
审慎突围：控制产品价格体系
在以省（自治区
、直辖市）为单位的集中采购之前，很多企业和A企业初期的做法一样，对经销商的投标价格没有太多的限制，企业方觉得中标价格合适，供货价格有利润就做，中标价格不合适就放弃销售，而且一般这样的地区也不怎么重视。同一个省出现多个不同的中标价格
、不同省市之间的中标价格差距甚大的情况比比皆是。新政出台后，很多企业才发现各地方政府除了参考本省的最低中标价，往往还调取其他省市最低的中标价格作为企业的最高限价，这让不少采取粗放式管理招标的企业吃尽了苦头。
因此，笔者建议，中小型招商企业一定要对自己的产品生命周期重新审视。
1.对于一些独家或准独家品种，根据已掌握的后续厂家报批进度，合理把控产品中标价和中标率之间的矛盾。在一些限价或议价较低的非主流市场，一定要选择放弃，等未来标期独家品种变成3家甚至更多厂家生产的产品以后再参与投标也不迟。企业一定要有个明确的认识，今日投标的最低价，很有可能变成明日投标的最高价。
2.对于3家以上10家以下的品种，也应该制定一个合理的利润空间，在力保主流市场不失的前提下，合理控制中标价与中标比率。
3.对于产品同质化严重，没有任何特色的品种，只要有合理的利润做保证，尽量争取中标。
当然，报价的关键还是要结合当地的政策，不能盲目一刀切。企业之间的竞争如果到了只能依靠低价才能竞争时，那么企业的生存就岌岌可危了。
通过A企业的案例分析不难发现，产品上市之初，A企业正是利用了行业内普遍没有引起重视的招投标这个环节，抢占了招商的制高点，以“产品合理价位中标”这一优势，一举夺得了销售的高地。在国家出台一系列“加强药品集中采购”的政策面前，从容不迫地完成了企业投标“被动”到“主动”的转型，为产品在“以药品生产企业直接投标”
、“以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购”的新形势下打下了坚实的基础。（时寒心）