从北京辗转到泰达，记者来到泰达心血管病医院(以下简称医院)，发现整个医院豪华，温馨，如同一座星级宾馆。跟随院长助理来到3楼的会议室，尹助理告诉记者，刘晓程院长正在手术。 　　等待的空隙，记者来到了几个病区，其中的一个病区很特殊。都是孩子，孩子们和志愿者在一起在吃蛋糕。原来是感恩节，孩子是一群有心血管病的孩子，孩子们都是孤儿。民政部与刘晓程达成共识，每个孩子仅有两万块钱的治疗费用，医院负责给所有的孩子治疗。业内的人可能都知道，2万块钱，仅仅相当于治好一个孩子的原材料费用，人力成本是不计算在内的。 　　在刘晓程多年的从医经历中，此种救助行为仅仅是沧海一栗。 　　1982年刘晓程毕业于中国医学科学院心血管病研究所；1984年赴澳大利亚专修心外科；1987年刘晓程从北京举家北迁，到牡丹江创建了我国第二所心血管病专科医院——牡丹江心血管病医院，出任院长；1994年，奉调回京，担任中国医学科学院和中国协和医科大学副院长、校长和党委书记等领导职务；2000年5月，辞去一切职务，以51岁年龄退休。到天津创办泰达国际心血管病医院，任院长。 　　一大堆年份记录了刘晓程来来回回的轨迹。第一次放弃，是家乡心血管病病人的召唤，第二次放弃，是泰达政府即将要开办的医院——泰达心血管病医院。 　　刘晓程，是个演绎传奇的人物。用他自己话来说，就是不断的折腾。 　　把公有制的医院用企业的模式去经营，泰达国际心血管病医院的产权属于天津市经济技术开发区，经营权属于院长。在国内的医疗行业，这绝对是一个前无古人，后来来者的创新之举。 　　当记者问及刘晓程可否担心他的继任者改变他的经营模式，他诙谐的说，“打开了潘多拉魔盒，能重新关上吗？一种全新的先进的机制也是，没有人能扼杀它。”而在医疗行业，刘晓程就是那个打开潘多拉魔盒的人。 　　这样做，刘晓程只有一个目的：“解救更多的受病痛折磨的人们，用自己的余生为中国医疗体制改革闯一条新路。” 　　 探索 　　“我想有座医院。”1985年，刘晓程从澳大利亚留学归国后，就萌发了这样一个想法。 　　1987年，刘晓程做出第一个大胆举动：放弃北京阜外心血管病医院外科副主任的职位，到黑龙江省牡丹江东安医院开创心血管医学事业。那时，东安医院条件之艰苦令人难以置信。为了不让手术室天花板上斑驳的墙皮掉下来，他们只好糊了一层油漆。然而，就是在这样的环境里，刘晓程一年完成心血管手术200余例，相当于一个省级专科医院的手术量。 　　1991年，在经历了种种挫折和坎坷之后，他亲手建起牡丹江心血管病医院并担任院长。1992年12月，他完成我国首例心肺移植手术。1994年，刘晓程奉调回京，其间，他在北京协和医院创建了心脏外科，并在全国率先开展了全动脉化冠状动脉搭桥术。 　　15年的从医经历，使得刘晓程觉得中国的医疗体制很沉闷，凭他一己之力根本无法改变现状。据统计，我国现有400多万心血管病人等待手术，而全国每年仅能完成4万多例。 　　沉闷的现行医疗体制和尖锐的心血管手术供求矛盾，常常令他寝食难安。于是，他做出了第二个惊人的举动：主动辞去领导职务，到天津创建我国首家按现代企业制度运营的公有制医院—泰达国际心血管病医院。 　　刘晓程告诉记者：“我活了几十年最深的感受是，当你认准一条路的时候你就要破釜沉舟，就要背水一战，就要不怕死，走下去。就跟兵法说的一样，存必死之念则生！”也许从这句话里，我们能诠释牡丹江医院和泰达心血管病医院诞生的缘由。 　　在他看来，医疗卫生体制病了、医院病了。不为良相则为良医，与其整日里苦闷于文山会海，不如下去，给老百姓治病，给医疗体制种块样板田，看看到底公立医院有没有可能健康地活着。 　　“如果说1987年我到牡丹江只想治心血管病人的话，现在我两个病都想治。宏观治不了，我种块试验田不行吗？这次我建医院除了解救400万心血管病人以外，我来种块试验田看中国的医疗体制能不能用这种改法，宏观解决不了，我解决微观，我不是给别人看，我只是想试试。” 　　“泰达心血管病医院的体制是百分之百的公有制，但是运作模式跟私有制百分之百一样。资本主义国家也有国有企业，我就在实验这个东西。我建个医院用了一年半，但想这个问题想了十年都不止。” 　　刘晓程是一个不安于现状的人。 　　泰达心血管病医院在刘晓程的眼里，是诱惑，在这里，他可以自由的种他的试验田。把公有制的医院用企业的模式去管理。这种嫁接在如今的泰达心血管病医院，已经长成一棵茁壮的小苗，而刘晓程，就是那个种树的人。 　　 种植理想的试验田 　　天津经济技术开发区给他提供了试验田——曾经作为塘沽第五晒盐场的一片荒地。 　　“我们搞土建夜以继日，以超常规的劳动、超常规的速度来建设这个医院，边设计、边建筑、边装修、边引进设备、边开办，是‘五边’工程。”刘晓程回忆道。在差两天不到一年半的时间里，刘晓程的医院拔地而起，开门营业。 　　这所由天津经济技术开发区投入7.2亿元资金，占地11万平方米，建筑面积达7.6万平方米的国际心血管病医院为百分之百的公立医院，刘晓程任医院党委书记兼院长。 　　“我是4年前的6月1日被任命为院长的，工作分两大块,一块是医院的策划和筹建，一块是医院的管理运营。”刘晓程告诉记者。 　　在刘晓程看来，泰达心血管病医院就是他的孩子，有十月怀胎的艰辛，而如今，也有“我家有女初长成”的骄傲。 　　台塑大王王永庆，荷兰皇家银行都来找过刘晓程。“他们不是要我刘晓程做手术，他们要合资，要买这家医院。”但都被婉拒了。 　　刘晓程要在自己的试验田里种植自己的理想。 　　“我们从建院开始就坚持现代企业的法人治理结构，其特点就是所有权和经营权分离，法人到位，全员聘任制，所以说从开始的那天它就和老体制分道扬镳了。” 　　泰达心血管病医院的行政人员不到60人，没有工人，后勤完全实行社会化。“我这里不养闲人，人员精简得不能再精简了。” 　　“让专家、主任、员工们都按照自己的意志去活着。我们各科主任的权力是很大的。我就给一个人员的指导编制。如果愿意，你可以聘你儿子，聘完之后看怎么样，一级一级都这么做，人的主观能动性就发挥出来了。人们都与天斗、与地斗、与疾病斗，就没有时间和氛围与人斗了。我做的这一切是在把扭曲的东西都扭回来，我在做还原工作，本来就应该这样，这不是什么创新。” 　　泰达300多医护人员全部面向社会招聘，实行末位淘汰制。发现有私收病人红包礼物的，马上开除。医术不行、责任心不强的也予以劝退，对有才华、有能力的委以重任。 　　“要想收红包挣钱，那他来错地方了。我这里专家级的劝退好几个了。”刘晓程说。 　　泰达将职工奖金和支出成本挂钩，通过考核工作质与量的方法确定综合效益和奖金发放水准。在考核中，重奖支出成本低、单病种收费低、平均住院日少、工作质量高、劳动强度大的科室和医生，对专家实施院内二次分配，从不搞“点名手术”。由此，从根本上杜绝了医务人员搞不正之风的可能。 　　泰达对医药、设备以及其他用品进行集中招标采购，实行阳光下的交易。因为刘晓程绝不吃回扣，所以用的都是最好的，价格反而是最低的。 　　在这样的情况下，医院的发展速度完全体现了制度带来的优越性：开发区曾规定递减式财政扶持5年，第6年实现最终断奶。因此，就这个意义，泰达心血管病医院依照现代企业制度，严格控制了成本。 　　关于医院的成本控制，刘晓程院长有自己极为精辟的论断：“医院有没有成本核算，现代企业制度有别于其他体制就是要成本核算就是要讲投入产出，就是讲花一分钱后面跟几分钱，我们从来把预算做完以后减10%，把支出算完以后加10%，上下有20%的余地，我们把药品控制到11%，这是很不容易的。有没有做心脏手术就打48小时抗菌素，医院不靠卖药靠技术。” 　　在医院的所有采购中，他全部采用竞争性谈判，推行“阳光下的交易”。如在采购心脏瓣膜中，他让国内外多家企业竞价，最后选择了两家性能与价格最优的产品。在签合同时，他突然又提出一个附加条件：买20个送1个。他说：“我想把免费的那一个送给没钱的患者。”他质朴的话深深打动了在场的人，供应商欣然允诺。关于刘院长关于成本控制的经典案例，在泰达心血管病医院中可并非仅此一例。 　　成本的严格控制，受到了立竿见影的效果。泰达心血管病医院90%多一线人员，国家允许行政后勤人员28%，而刘晓程的医院8%都不到，92%以上全是一线人员，将来比例会进一步缩小。用刘晓程自己的说法就是，“我们这么大医院7万6千平，去年323人，今年计划增370还没增，去年做了将近500例心脏手术，去年毛收入6600万，现在每天做四到五台心脏收入，今年计划收入1亿2，我们人员经费约占毛收入23%。” 　　在一大堆优良数字的支撑下，刘晓程对这个投入7个亿建立的医院的未来，充满了信心。他告诉记者：“我不光是理想主义者也是现实主义者，不然这医院一天也活不了。别说活2年。” 　　“我要让全院职工合法地、有尊严地获得物质利益。就这么干，在医院开院的第一年，全院平均加薪400元。”刘晓程的数据可以通过病房得到验证。目前医院普通病房已全部住满，医院正考虑开设新的病区。 　　“问我医院是怎么活的，我们是以心血管介入治疗和手术为核心技术的专科医院，不是靠卖床腿和卖药赚钱的，是靠医疗技术。病人住院时间越短，他花钱越少，我真正的收入恰恰在手术监护上。资本家都懂薄利多销，中国医院的院长还不懂?我有两个有利条件，第一我的物价非常低，我采购的东西通过招标，价格压得非常低，第二我运营成本低，但效率高。” 　　不仅如此，当然，根据开发区政府2002年的决议，6年后，将催促泰达医院转制，由政府办医院变成全民办医院，变成股份制。这个路，刘晓程肯定是要走的，但是目前，他的任务就是种好试验田，对于将来，“不排除卖种子的可能性。” 　　对于刘晓程来说，他觉得自己就是铺路石，