日前，德尔福－清华研究所所长迟启军在中智人才经理沙龙上，为部分企业的人才经理介绍了风行全球的情境领导II领导模式。 　　长期以来，中国企业管理中最大的问题是领导用一种方式对待所有的下属，新老员工一个样；领导说什么，员工就干什么，那些在工作上希望独立自主的员工经常被领导指手画脚，时间一长，领导者、员工都很苦恼，因而工作效率受到了影响。情境领导II为领导们提供的解决方案是：根据领导对象的技能和意愿状况来采用不同的领导型态。对一些员工，提供大量的具体指导；对另一些人，不断鼓励和赞许；对希望独立工作的人，只要把“球”传给他就行了，因为他自有办法出色完成任务。 　　据迟启军介绍，肯·布兰查德博士因在管理方面有许多创新理念而闻名世界，他开创了著名的“情境领导II”，如今，这种领导模式已发展成世界上广为应用的管理模式。他还与《谁动了我的奶酪》的作者斯宾塞·约翰逊共同编著了《一分钟经理人》一书。 　　迟启军说，也许有些人对情境领导不太了解，其实情境领导就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。它的目的是帮助员工发展自我，使他能针对特定的目标和任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助员工在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导的基础是建立在员工工作能力、工作意愿（也就是员工的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。 　　肯·布兰查德将员工的发展阶段分为四种：第一阶段为“工作能力弱，工作意愿高”的阶段；第二阶段为“工作能力弱至平平，工作意愿低”的阶段；第三阶段为“工作能力中等至强，工作意愿不定”的阶段；第四阶段为“工作能力强，工作意愿高”阶段。 　　相对于员工的不同发展阶段，领导也有四种不同的领导型态： 　　型态1：指令型—高指导/低支持行为 　　领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。 　　型态2：教练型—高指导/高支持行为 　　领导者对员工解说工作为什么该这么做，征求员工的建议，赞扬员工大致上正确的行为，同时继续指导员工去完成任务。 　　型态3：支持型—高支持/低指导行为 　　领导者和员工共同制定决策。领导者的角色是推动员工，倾听、引发员工的潜力，并给予鼓励和支持。 　　型态4：授权型—低支持/低指导行为 　　领导者提供适当的资源，并授权员工去独立作业，完成任务。 　　这四种领导型态哪一种最好？迟启军介绍道：“没有最好的领导型态，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。” 　　情境领导II是一套帮助人们成长的领导模式。领导者可以运用它来帮助员工成长，进而使员工独立自主完成任务。这套策略可以帮助企业释放出活力和创造性，并将个人与团队的目标结合在一起；情境领导将提高领导者及其员工的能力，使他们处事更能灵活变通，随时可以接受新的挑战。 　　这一理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦。比如，一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“指令型”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。 　　在市场经济中，尤其是在中国已加入世界贸易组织的今天，中外企业之间的竞争实际上是人才的竞争，而如何留住人才是每个企业都面临的共同问题。迟启军认为，如今频繁的人才流动是一个世界性的问题，企业要想留住人才，就应该了解人才的需求，现今人才看重的不仅是优厚的待遇，而且还看重工作的环境是否和谐、开心，而情境领导Ⅱ可以提供这样一种方式，让企业领导和员工实现双赢。 　　相关资料：肯·布兰查德与保罗·荷西二人首创“情境领导”管理学说。后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德根据同事的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。