首先要了解自己的顾客 　　首先要了解自己的顾客 　　宝洁、可口可乐、诺基亚、通用汽车等公司之所以能够在中国所向披靡，战胜所有的竞争对手，关键原因并不在于它们的资本如何雄厚、品牌如何强大，而在于他们比所有的中国本土公司更了解中国的消费者——市场环境、消费者结构、消费需求及消费特点等。 　　韩国三星公司是近几年增长最快也是最为稳健的公司之一。《财富》杂志的统计表明，2004年三星公司的销售额达到500亿美元，较上年增长32%；净利润超过100亿美元，同比增长81%，这一数字比同一年度所有日本电子公司的利润总和还要多。1997年，三星公司的净利润还不到12亿美元，七年间上涨了87倍。目前，三星是世界上最大的半导体制造商之一；在手机市场上，三星的市场份额仅次于诺基亚，雄踞第二；在平板电视领域，三星同样表现不俗。别忘了，韩国是上世纪90年代受东南亚金融危机影响最为深重的国家之一，经济一度陷入瘫痪。 　　探究三星快速发展的原因，除了专注经营、大胆创新、重视人才开发与团队合作外，重要的原因还有三星的信息搜集和市场调查工作相当出色，不仅数量庞大，而且品质出众，帮助三星准确地掌握了目标市场的需求，从而使三星的新产品开发极具针对性，产品线的转换也相当有效而且速度相当惊人。东京大学的深川教授评价说：“日本生产技术含量高的产品，而韩国公司能够根据市场和顾客的需求，刻不容缓地生产适销对路的产品”。正是对市场和顾客的深入了解和准确把握帮助三星在市场和顾客的争夺战中取得了胜利。 　　根据钟表行业市场的调查数据，世界上大约有80%的钟表是在中国制造的，但是它们的总价值却不到全球钟表市场的10%。钟表王国瑞士只制造了世界上5%数量的钟表，但其价值却占据了全球钟表市场份额的50%以上。来自零点调查公司的分析师认为：“瑞士手表的成功在于他们对市场的把握，但是中国公司对自己的目标客户却不了解。” 　　瑞士手表的代表品牌之一“劳力士”（ROLEX）每年大约销售65万到80万支手表，总销售额超过30亿美元，它的重要成功因素之一就是十分清楚自己的目标顾客，并成功地把握住了顾客的深层次需求。劳力士比大多数钟表品牌，甚至是其他奢侈品品牌做得更好的就在于它成功地与其顾客的生活方式建立了联系，而这正是建立在对其目标顾客生活方式的深刻理解上的。在品牌运营的各个方面，劳力士总是将其品牌与财富、名流、品味、社会上层等联系在一起。对属于这个阶层的顾客，也就是劳力士的目标顾客（同时也是其他高档钟表和奢侈品的目标顾客）来说，总会需要一些特别的东西来显示他们的成功和与众不同，然而在许多情况下，他们都会选择劳力士手表。 　　波音公司将对客户的了解看作是公司的核心竞争能力之一，“我希望我们对顾客的了解，超过他们对自身的了解”，波音公司前CEO菲利普·康迪特如是说。 　　了解顾客既然如此重要，那么怎样才算真正了解顾客呢？或者说我们应该从哪些方面去了解顾客呢？仅仅了解顾客的需求特点、消费理念、消费方式是远远不够的，为了使公司的经营策略更好地反映市场的需求，更加有效，我们不仅要发现顾客的真实需要和价值期望是什么，还要弄清楚顾客是如何评估公司所提供的价值的。 　　了解顾客的决策因素。公司应从顾客的角度来认真审视自己的市场、产品和服务，深入了解顾客的决策方式以及决策背后的深层原因，而不是只停留于顾客决策的结果及表面。 　　了解顾客的价值期望。要分析顾客在选择产品或服务时所寻求的真正利益，并探求顾客对这种利益价值的期望，还要了解哪些利益和价值对顾客是最重要的，哪些是他们可以考虑放弃的。 　　定义顾客群。根据顾客不同的价值期望按照一定的标准划分顾客价值区隔，辨别出因为相同价值而做出购买决策的顾客群，并根据他们所关注的价值不断提供合适的产品和服务，以满足他们的需求。 　　了解顾客的价值评价标准。在了解顾客的价值期望的基础上，还应站在顾客的立场上了解他们对利益价值的评价标准，以及顾客如何比较你的公司与竞争对手所提供的价值。只有公司提供的价值符合顾客的期望，得到顾客的认可，并按照顾客的价值评价标准在与竞争对手的比较中具有一定的优势，这样的价值才更有意义。 　　定性与定量的方法在了解顾客方面都发挥着重要的作用。样本量更大、更严谨的定量研究方法往往用数字来说明结果，因而具有更强的说服力。计算机和互联网的发展使数据采集更加容易，也使对以千万计的庞大数据的分析成为可能。 　　如果能够通过市场调查、资料分析等定量方法获得准确、足够的数据当然求之不得，但在调查过程中并非所有的问题顾客都愿意回答，特别是涉及到顾客的隐私（例如有关安全套使用效果的调查等），这时候就只能用定性的方法做出判断。在新产品的顾客研究中，由于缺乏大量地数据可供分析，因此也会更多的采用定性方法。 　　现在许多公司的管理层直接走近客户，参与会员活动，认真地聆听顾客的声音，这也是一种定性研究顾客的方法，不仅可以收集到相关的信息，同时也能增加顾客的信任，培养顾客的忠诚度。 　　另外，在定量研究之前，往往也会采用定性的方法确定定量研究的内容和指标，把握研究的维度，从而使定量研究更具针对性。 　　定性与定量并没有好坏之分，能够真正了解顾客的方法就是好方法。而且，在大多数情况下，公司也会视研究需要综合运用定性与定量的方法。 　　无论是定量还是定性的方法，对顾客的了解都基于顾客信息的收集与分析。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。华为在全国30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有完善的服务机构，除了提供优质的用户服务以外，华为还通过这些服务机构尽可能贴近客户，整天与客户在一起，及时了解客户需求，快速做出反应；同时也可以收集到客户对设备性能、质量和服务等各个方面的具体意见及期望，及时予以反馈。 　　相对于工业消费品公司，大众快速消费品公司由于顾客数量巨大、分布广泛，因而在顾客信息的收集与利用方面会更困难一些，而惠氏中国公司在这方面却有独到之处。1996年，惠氏在中国的营养品行业里第一个成立了客户服务部，开设了第一条800免费服务热线；2001年，惠氏在成立了全国统一的客户关系管理（CRM）部门。在惠氏，获得客户信息的渠道主要有四种：通过分布在全国一千多家商场里的惠氏专职促销员鼓励新顾客填写资料，通过产品包装里的资料卡片收集信息，通过报纸促销广告获得愿意参加的消费者的信息，另外，消费者拨打800免费电话也可以留下相关的信息。这些渠道看似被动，但的确能够吸引到那些真正对惠氏有兴趣的顾客。 　　目前，在惠氏中国公司的数据库里，已经保存了一百多万个客户的资料数据。在客户信息内容方面，除了一些基本信息以外，惠氏还需要了解妈妈的年龄、教育水平、宝宝的性别、出生日期、出生医院、喂养方式等。收集这些信息的目的主要有两个：通过信息分析和过滤，找出最有价值和最有潜力的目标顾客群；细分顾客群，向顾客提供个性化的服务。惠氏市场部在推出全国性的市场活动之前，都需要客户关系管理部门提供各地顾客的分布情况，每种产品的顾客群状况，以及竞争品牌的表现等。这些信息将为推广策略的制定、促销活动效果的评估提供依据。 　　随着科技的发展及顺应顾客行为方式本身的变化，一些最新的技术和方法被运用于顾客及市场研究。通过“用户体验”接近、了解并抓住顾客就是近年来被广泛接受和应用的新方法。 　　原IBM公司ThinkPad笔记本电脑的成功来自于创新和易用，而其创新和易用的出发点正在于倾听顾客的声音。IBM推出的任何一项新技术、新功能、新设计都是建立在顾客需求的基础之上的。前IBM中国个人电脑事业部市场策划总经理梅敏玲强调说：“在建立品牌价值上，顾客的体验最重要。” 　　越来越多的公司开始注意到“用户体验”的重要性，纷纷建立所谓“产品体验中心”。真正的“产品体验中心”与产品展示厅不是一回事。许多公司都有自己的产品展示厅，目的在于展示、介绍甚至销售产品。但“产品体验中心”除了向顾客展示产品之外，更强调顾客的参与，是公司与顾客进行直接沟通和交流的场所，这种沟通和交流不是单向的，而是双向的。 　　在索尼公司的产品体验中心“索尼梦苑”，顾客不仅可以全面地试用、体验索尼的产品，同时还可以提出自己的意见和建议。顾客在这里得到了享受，而索尼则得到顾客宝贵的反馈意见，这些反映顾客需求的意见和建议将作为索尼设计和改进产品的重要依据。 　　为了更好地管理与顾客接触的界面，充分了解顾客的需求及其特征，许多公司已开始尝试设立首席用户体验官（ChiefExperienceOfficer，CEO）职位，他的主要职责就是负责建立与顾客联系的界面，对那些独立存在或集成在一起的界面进行优化管理，确保技术、研发、市场营销、业务流程等系统能够切实为提高顾客对公司及产品的忠诚度服务。 　　尽管采用了许多科学的方法，但真正了解顾客并非人们想象的那么容易，虽然顾客并非出于故意，但有时顾客的确会传递一些错误的信息。这一方面是因为顾客在理解和把握需求发展的趋势方面并不专业，绝大多数人并没有真正为此思考过。另一方面，很多时候顾客并不能或并不愿意准确地表达自己的需求，他们说想要，并不表示真的需要；现在说想要，并不表示将来还会要；反过来，现在说不想要，也不能表示将来真的就不需要。因此，顾客并不一定总是对的，不能完全根据顾客表达的需求来决定公司的经营决策。 　　在上世纪5.25英寸硬盘驱动器占据市场主流的时代，希捷科技（SeagateTechnology）公司是该类型驱动器的主要供应商之一，它为IBM及与其兼容的个人计算机供应驱动器。希捷公司当时率先开发了3.5英寸驱动器，但由于当时技术还不够完善，存储能力不够强，并没有引起其主要客户的兴趣，于是它放弃了继续开发。结果不久以后，其竞争对手就推出了3.5英寸驱动器，因为体积小和重量轻，很快便在笔记本